В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

виду разницу культур. Во многом это и наша вина: мы не сразу это заметили.

Что я имею в виду, когда говорю про разницу культур? Например, Суэцугу в первые дни пребывания в России при посещении производственных площадок давал самые общие и аккуратные советы. Ну, а в России это не работает. Никто не бросился их сразу выполнять. Еще раз говорю: наша вина, что мы это не сразу заметили.

Мы же ведь упрямые. Нам нужно пять раз повторить, причем в режиме руководящих указаний, чтобы мы могли проявить волю и энергию. Нас нужно и ругать, и поддавливать. Это, правда, получалось только у Хаяси в его редкие приезды.

Ну на то он и сенсей, реально «последний из могикан», последний живой ученик легендарного основателя TPS господина Оно.

Так что японцы регулярно проявляли искреннее непонимание: почему мы по их меркам так медленно двигаемся. А это сильно расходилось с нашими собственными ощущениями. Мы ведь выкладывались по полной, люди не вылезали из командировок. Изучая свои записки того времени, я ясно вижу, что у нас на определенном этапе было совершенно неправильное восприятие критики.

Уже чуть позже, в январе 2014 года, мы с Суэцугу поехали в Японию, чтобы обсудить создание эталонных линий на двух заводах — МСЗ и КМЗ.

Сначала про МСЗ. Мы привезли в Японию отчет по созданию эталонной линии топлива для АЭС с реакторами РБМК. Уровень НЗП с 2008 по 2014 год сократился в три раза — с 96 до 32 дней. Численность персонала — почти в два раза. Время протекания процесса — почти в три раза, с 65 до 26 дней. И, соответственно, производственная себестоимость одной топливной сборки (ТВС) сократилась на 25 %. За счет чего?

Готовимся к очередному погружению

Прежде всего, эталонную линию мы делали в соответствии с классическим японским подходом, с канонами TPS. Это принципы «точно вовремя» и «дзидока» (автономизация). «Точно вовремя» — это было, прежде всего, внедрение тянущей системы. То есть такая работа без остановки процесса, с увеличением частоты вытягивания. Ну, и, соответственно, уменьшение запасов, ожидающих обработки.

Например, партию двуокиси урана в виде порошка мы перевозили в корпус, где производились топливные таблетки (промежуточный продукт процесса создания ядерного топлива), по семь контейнеров общим весом 3,2 т, и это занимало два дня. Начали возить по четыре контейнера общим весом 1,6 т и уложились за день. Финальный передел внутри завода — отправка твэлов на линию сборки ТВС. Раньше везли по шесть контейнеров (432 твэла) в день, а стали возить по одному контейнеру (72 твэла) шесть раз в день, под потребность.

Понятно, что были большие дискуссии. Ведь такие частые перевозки неизбежно увеличивали затраты на транспортировку. Выросло, хоть и не слишком значительно, количество оформляемых документов. (Правда, мы потом эту проблему решили с помощью методов ПСР — существенно упростили процедуру оформления документации.) При этом эффект от снижения НЗП оказался намного больше этих логистических затрат.

И, наконец, конечным переделом стало вытягивание доставки готового топлива на АЭС. Раньше мы возили его по 240 ТВС за раз тремя вагонами. А стали перевозить за один раз один вагон (80 ТВС). То есть 8 контейнеров, а не 24. Вся цепочка начала работать по времени такта.

Теперь что касается примера КМЗ.

Там мы делали эталонный участок на участке механической обработки деталей «труба роторная» и «втулка роторная» (две разные производственные ячейки). В них было достаточно большое количество проблем, в том числе по качеству, составу оборудования, перемещению персонала и материалов, дублирующим контрольным операциям, избыточным НЗП и недостаточной загрузке специалистов. Мы на том этапе, в основном из-за низкой загрузки операторов, приняли решение объединить эти две ячейки. Определили целевое состояние. Сначала моделировали схему размещения станков на столе, методом картирования отработали 26 вариантов.

Затем из этих 26 вариантов определили два лучших и уже моделировали на площадке, которая была в это время как раз свободна от станков. Мы вырезали в масштабе один к одному макеты (проекции) станков и моделировали производственный процесс вместе с операторами, на свободных площадях. Затем провели сравнительный анализ этих двух вариантов по критерию численности, по площади, по наличию количества оборудования, по переходам, по расстоянию до «потребителя» детали, по сложности перемещения операторов. Предпочтительным стал тот вариант, который выигрывал по всем этим параметрам. И еще на один параметр сверху — станки были разложены в ячейки так, что встав на входе в нее, были хорошо видны сразу все операторы. Это дало возможность за короткое время наблюдения увидеть качество стандартизированной работы каждого из них.

На площадке цеха КМЗ разложены бумажные макеты станков в пропорции один к одному

Все это вместе позволило нам по детали «труба роторная» уменьшить время протекания процесса в 10 раз, НЗП — тоже практически в 10 раз, численность уменьшилась с 31 до 13 человек. В результате расчетная себестоимость сократилась на 10–15 %.

Помню, что у Хаяси к этому подробному докладу возникло очень много дополнительных вопросов. Сегодня я понимаю, что мы тогда все-таки недостаточно основательно подходили к созданию эталонных линий, растекаясь по древу текущих отраслевых задач. И японцы это хорошо чувствовали. Реально мы до создания образцов добрались только в 2018–2019 годах.

Развитие ПСР — большой проект

А теперь передаю слово директору АО «ПСР» Альберту Лещеву, который представит основные этапы развития Производственной системы Росатома.

Развитие ПСР можно рассмотреть как реализацию большого проекта, у которого есть все основные составляющие проектного управления, такие как цели проекта, команда для его реализации, инфраструктура поддержки изменений, включающая в себя систему управления проектом, систему методологии, систему обучения и мотивации, коммуникацию, обмен опытом. История развития ПСР на данный момент насчитывает более 10 лет, и саму реализацию проекта за это время тоже можно разбить на несколько этапов — со своими целями, задачами и постепенной эволюцией инфраструктуры. В период с 2007 по 2018 год можно выделить пять таких этапов.

Альберт Лещев на фото справа. Площадка завода «Атоммаш»

ПЕРВЫЙ ЭТАП — с 2007 по 2011 год — можно назвать предпроектным или подготовительным, так как на данном этапе отсутствуют ключевые составляющие проектного управления.

ВТОРОЙ ЭТАП — 2012 год — направлен на масштабирование подходов ПСР и массового вовлечения сотрудников отрасли в развитие ПСР, именно на этом этапе состоялся переход к проектной логике развития производственной системы, был