В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

и так далее, и все равно может быть провал.

И обратная ситуация: мы вовлекаем людей в оптимизацию потока, своего рабочего места, системы поставок, сокращения брака. Человек «завелся», почувствовал вкус победы, к нему вернулся трудовой энтузиазм лучших советских лет! А заказа нет!!! Зачем меня «заводили»? Это будет как будто обман — последует разочарование и апатия».

Это конец моей записки от ноября 2012 года. Интересно перечитывать это в начале 2020 года — через 8 лет. Выскажу собственное мнение: в целом мы пошли этим путем. Но! Все эти переживания и намерения остаются актуальными и на сегодняшний день — и для нас, и для наших коллег из Ассоциации производственных систем России.

Системно — не системно

Расскажу теперь, как в преддверии 2013 года мы пришли к пониманию, в каком именно направлении мы должны идти дальше. Напомню, в 2011–2012 годах мы параллельно вели кампании по поиску резервов производительности: это «Стратегия трех шагов» и диагностика промышленных предприятий. Мы работали именно в режиме кампаний, опираясь на наличие такой российской особенности, как любовь к рывку, да еще в масштабе «большого шага».

А уже в 2013 году мы стали пробовать продвигаться от ПСР-компаний к ПСР-системе как основе эффективности ГК «Росатом». Вот типичная ситуация 2012 года.

Директор по развитию ПСР разговаривает с генеральным директором предприятия:

— Будете внедрять производственную систему на своем предприятии?

— Будем.

— А какие у вас есть реальные проблемы, которые мы будем вместе решать?

— Проблем у нас нет, но «поПСРить» не откажемся.

Начинаем картирование, хронометраж, работы по повышению эффективности оборудования. Видим, что полно потерь и проблем, огромные резервы роста производительности труда. Предъявляем их этому же генеральному директору:

— Смотри, вот огромные резервы. Можно ставить на порядок более сложные производственные цели.

— А зачем? Других заказов все равно нет! Ну ладно, будем думать.

Пример низкой эффективности обучения отдельным инструментам + отсутствие напряжения

По состоянию на октябрь 2012 года

В качестве примера приведу схему, иллюстрирующую низкую востребованность результатов первых обучений на ЧМЗ. Посмотрите, какие резервы были найдены еще в 2011 году, но долгое время так и оставались резервами. Из 2019 года можно констатировать, что работа с этими резервами растянулась аж до 2018 года. Почему у нас есть возможность так не торопиться с изменениями?

Сразу вспоминается, как Хаяси мучил нас на площадке, постоянно задавая вопросы: «Где цели? Какие конкретные проблемы вы хотите решить? Не надо делать картирование ради картирования. Зачем трогать потери, если они никому не мешают? Не будите спящую собаку! Вы так и не поняли суть TPS. Вам хочется показать, что вы владеете инструментарием ПСР как оружием. Ну показали. И что дальше?»

Поэтому главным трендом 2013 года стало Напряжение. С большой буквы. Мы стали искать естественные цели, в физике создающие напряжение в потоке производства, и даже пытались их создавать.

Например: давайте работать не в три смены, а в две или без сверхурочных и выходных. Там, где эта логика работала, сразу «оживало» руководство, неформально применялись методы ПСР. Примеры: достройка блока № 4 Калининской АЭС, проекты ППГХО (Приаргунское производственное горно-химическое объединение) и ядерного центра в Сарове.

Одновременно возникла идея, что это напряжение сверху вниз можно еще создавать через КПЭ — ключевые показатели эффективности. Мы исходили из того, что «напряженная» цель по снижению НЗП и запасов должна заставить руководителей реально выйти на тянущую систему, на уменьшение размера партии, на ликвидацию внутрицеховых складов и т. д. В основном эти идеи в дальнейшем оправдались.

Дальше идут две схемы-рассуждения (они приведены на следующих разворотах. — Прим. ред.). Первая схема называется «Системно — не системно». Там вверху показана типичная картина 2011–2012 годов. Вот мы работали на предприятии: начинали, как правило, с 5С, затем картирование, стандартизированная работа. «Война план покажет», — кричим мы. Затем считаем, что высота взята, все прокартировано, запасы выявлены, мы совершили подвиг. До конца даже не понимаем, какие задачи мы решали и, главное, как мы это сделали.

Системно — не системно

Как работаем над реализацией целей? Новый формат управления проектами ПСР — 2013

Вторая схема говорит о том, что мы с 2013 года перешли на серьезную системную работу. Стали двигаться проектным методом, работая над каждым проектом четыре-шесть месяцев. Каждый проект, как видно на слайде, состоял из нескольких этапов. Оформление проекта, анализ текущей ситуации, работа над целевым состоянием, затем планирование перехода от текущего к целевому. Затем так называемый kick-off («волшебный пинок»), и после — сама реализация проекта по достижению целевого состояния, закрытие проекта и производственный контроль. Надо было убедиться, что тот стандарт, который мы получили, и в жизни работает, что он стабилен.

Чтобы втянуть всех в эту работу, мы стали утверждать у руководителя госкорпорации перечни ПСР-проектов на каждое полугодие. Там были указаны предприятие, проект и обоснование его выбора, цели, срок реализации. В таком режиме мы делали это четыре раза подряд: первое и второе полугодие 2013 и 2014 годов. Шел период отработки нового формата управления проектами на всех уровнях: отраслевом, дивизионном, заводском.

Мы говорили, например, что дивизион — это внешний заказчик отраслевых спецпроектов ПСР и одновременно это внутренний заказчик дивизионных и заводских спецпроектов. При этом мы сами упорно искали главные проблемы и напряжения в отрасли, узкие места в процессах производства. Мы искренне желали исключить легкие для нас заказы.

В это время был создан операционный комитет ГК «Росатом», где дивизионы еженедельно представляли свои отчеты. Это позволяло фиксировать отклонения и вести мониторинг по работе с ними. Сразу же стали видны лишние уровни в структурах управления производством. Для того чтобы прохождение сигнала в цепочке помощи шло быстрее, на производстве — от генерального директора до рабочего — нужно было вместо 6–7 уровней управления оставить 4–5. В этом направлении было многое сделано, особенно в группе предприятий ТК «ТВЭЛ».

Просматривая материалы того периода, вижу: уже тогда мы говорили, что пора начать работу с предприятиями-поставщиками, которые не входят в контур ГК, что нет пока ни одного примера внедрения там ПСР, но уже есть примеры внедрения в отдельных внешних частных подрядных организациях на строительстве АЭС, на ремонтах действующих блоков.

В это время пришло понимание, что надо внедрять ПСР и во все функциональные процессы Госкорпорации «Росатом». Что нужно осваивать функционально-административный