В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

качественно провести производственный аудит, который мы уже начали.

Фактически ответом Хаяси стала большая презентация длиной в полтора дня с выходами на производственные площадки, которыми управлял господин Yasnito Fuii, глава департамента, ответственный за оригинальную и даже в каком-то смысле конфиденциальную систему TLSC: Total Link System Chart. Перевести это можно так: «тотальная схема взаимодействия в системе». TLSC — это не совсем TPS, т. к. она нацелена именно на выявление и визуализацию проблем, а TPS нацелена на их решение.

Нарисовали нам интересный график, который показывал, что в процессе ежедневных улучшений, ежедневных кайдзенов все-таки должны быть такие моменты во времени, когда необходим революционный, качественный скачок — прорыв. Этот прорыв должен обеспечить новый уровень качества работ. Это то, что с нами сегодня происходит.

Несколько раз повторили, что информатизация должна осуществляться уже после такого прорыва, после анализа выявления проблем и их устранения. Подчеркивалось, что компьютер производства не реформирует. Проблемы могут решаться только непосредственно на производственной площадке. Более того, компьютер иногда даже препятствует визуализации проблем на производстве, так как начальник перестает ходить в цех и проверять работу своими глазами.

Хаяси объясняет, как применяется система TLSC

«Если производственник начинает судить о производстве по данным, которые ему дают информационные системы, он никуда не годный работник». Управление на принципах гэнти гэмбуцу — основа основ TPS.

Как использовать технологию TLSC, нам подробнейше рассказали на нескольких конкретных производственных примерах, правда 10–15-летней давности, там, где уже снят гриф секретности. Это огромные листы с кубиками, стрелочками, которые мы подробнейшим образом проговорили, наши ребята их переведут, и это все отдано на проработку сейчас специалистам ПСР.

Toyota внедряет TLSC уже более 15 лет. Плотно начали применять 10 лет назад. Пока она не везде распространена. Применяется в основном там, где руководство осознает необходимость решения каких-то проблем, которые директивным образом не двигаются. В последнее время в основном нацелены на проблемы качества. По ней даже нет статистики. На наш вопрос, сколько процессов сегодня ею охвачено, был ответ — тысячи, но сколько всего — не знают. С экономической точки зрения пока на нее даже не смотрят.

Просто решают проблемы, а не озадачиваются тем, сколько они на этом сэкономили (то, что происходит у нас на начальной стадии развития ПСР). Есть опыт ее применения в проектировании, конструировании, разработке нового продукта — двигателя. Наиболее эффективно применение там, где есть повторяющиеся проблемы. В этом смысле подходы хорошо применимы к логистике, к поставкам.

Время активной фазы применения такого анализа — примерно 2–3 месяца. Группа состоит из 5–7 человек, специалистов проблемной и всех сопричастных с ней сфер деятельности. На рабочей неделе эта рабочая группа два дня полностью оторвана от работы. Обсуждают, рисуют в специальной комнате для совещаний. Рисует и представитель департамента, который поднял проблему. Сначала от руки, а потом в Excel. Шаблона нет. В оставшиеся дни рабочей недели представитель департамента, который поднял проблему, работает над этими черновыми заметками.

В конце разговора подошел господин Суэцугу. Выяснилось, что он знаком с этой системой и уже пробовал ее применять на практике. Посоветовал начать с проблемы размещения производственного заказа, который у нас слишком большой — до двух месяцев. Договорились, что руководитель этого департамента будет осуществлять заочное консультирование по нашим пилотным проектам. Кстати, та «простынь» по командировкам, которую нам показывал Хаяси, сделана именно по этой управленческой технологии.

Поэтому наши двое ребят, которые обучались в Японии, тоже имеют навыки работы с этой системой.

Вопрос № 4. Как работает логистика, поставки, закупки, склады в крупном холдинге на примере Toyota?

Дал пояснение, что система закупок в России традиционно ориентирована на максимальное понижение поставщиков в цене и нацелена на появление множества конкурирующих поставщиков, в том числе и внутри отрасли. А также, что очень трудно работать с поставщиками сырья: стали, алюминия и т. д. Практически все они работают большими партиями и сопротивляются поставке мелкими партиями.

Ответ:

Им, конечно, не выгодно изготавливать мелкими партиями. Toyota тоже получает в среднем сырьевые поставки один раз в месяц, а не «точно вовремя». Позиции их поставщиков сырья тоже крепкие, часто монопольные и поддерживаются государством. Далее нам было пояснено, что конкурсы на поставщиков первого уровня проводятся на Toyota сразу на срок изготовления модели машины: 3–5 лет. На этот срок и контракт с поставщиками. Они не понимают, зачем, если фирма сделала подготовку производства, их менять. Тянущую систему с применением канбанов, бумажных и электронных, Toyota тянет до поставщика первого уровня. Дальше поставщик первого уровня уже решает сам, как работать с поставщиками второго, третьего, иногда четвертого уровней с точки зрения применения у них системы бережливого производства и вытягивающей системы.

Поставщикам первого уровня Toyota постоянно дает планы по поставкам:

— на ближайшее время — до месяца;

— план на три месяца;

— годовой план и прогноз на три года.

Таким образом, поставщик первого уровня полностью сориентирован как в коротком, среднесрочном, так и в достаточно долгосрочном в промежутке и может также нацеливать на конкретную работу поставщиков следующих уровней.

Дальше мы ознакомились с работой логистического центра Toyota, нацеленного на поставки запчастей по двум направлениям:

— на новое производство в других странах;

— на запасные части для старых автомобилей, которые производились 10–20 лет назад.

За границей соблюдаются те же принципы, что и в Японии, то есть поставщики стараются располагаться непосредственно рядом со сборочным заводом и работают сразу в потоке. Штамповка и другие трудоемкие части корпуса, как правило, всегда делаются на месте, а мелочевка иногда поставляется из Японии. Один автомобиль — это 30–40 тыс. деталей. И некоторые из них дешевле делать в Японии. Критерий принятия решения, где делать: с учетом обменного курса все равно себестоимость изготовления запасной части для новых автомобилей ниже в Японии, чем в стране-производителе.

Мы рассмотрели это на примере США. Если сравнить изготовление автомобиля в США и Россия-Питер, то в США на месте изготавливается 95 % комплектующих, 5 % везется из Японии. В России 10 % изготавливается и 90 % везется из Японии.

Центр запасных частей на уже действующий парк автомобилей составляет 230 тыс. наименований. Центры, которые мы изучали, обрабатывают в день 19 тыс. единиц поставок дилерам в различные страны: 34 дилера внутри Японии и 181 дилер за рубежом. По сильно востребованным запчастям, таким, например, как передний бампер, имеется определенный запас — на 3,5 дня. По автомобилям, изготавливаемым более чем 10 лет назад, — 1–2 шт.

Работает простая компьютерная программа. Если какая-то запчасть востребована и уходит дилерам, то быстро канбан уходит изготовителю. Через несколько