В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

«Посмотрите, как это чувствуют люди «внизу»? Важно ставить цели, которые зададут «напряжение» производству. А там, на месте, уже есть кому решать эти поставленные задачи».

На этом же форуме впервые заговорили о тотальном визуальном менеджменте, который мы подглядели на КАМАЗе. Это та самая система SQDCM (безопасность, качество, производительность, затраты, производственная культура). Мы видели ее и раньше, но созрели для ее развертывания на заводах Росатома только после посещения КАМАЗа. Так бывает: копится, копится и потом выстреливает.

Сегодня такой подход принят практически на всех наших отраслевых предприятиях. Эти стенды, эти короткие совещания рядом с ними, которые проводятся «на ногах», прямо в цехах, дают прозрачность, контролируемость, прогнозируемость. Теперь у директора завода совещания проходят за 30 минут, в «военно-боевом» режиме, прямо на площадке, а не за полтора-два часа в кабинете, как это было раньше.

К Западу лицом, сердцем на Восток

И так, именно в этот момент мы поняли, что правильно было бы уравновесить опыт восточный опытом западным. К этому сподвигли нас опыт:

— компании Boeing и КАМАЗа,

— производственная система компании Mercedes,

— визиты на заводы Европы по производству ядерного топлива в 2014 году.

Теперь мы сравнили себя и с нашими непосредственными конкурентами. Не буду скрывать, по отдельным параметрам разница была ошеломляющей: по объемам площадей, автоматизации процессов, количеству работающих. На тот момент нам удавалось выигрывать в цене продукции за счет других параметров. Но именно там, на заводах европейских поставщиков ядерного топлива, стало очевидно, какой еще у нас потенциал таится в повышении эффективности производства.

Мы тогда уже имели еще один самостоятельный интересный, хоть и не самый простой опыт работы по проектам «Эффективный офис». Стартовали мы еще во времена моего руководства концерном «Росэнергоатом». Затем уже заработала отраслевая программа по дебюрократизации, лидером которой стал Н. И. Соломон, первый заместитель генерального директора — финансовый директор. Николай Иосифович был ярким представителем западной школы менеджмента в госкорпорации. Он еще со студенческой скамьи начал работать в PricewaterhouseCoopers, и эти 9 лет, на мой взгляд, во многом определили его менеджерский стиль. В ГК «Росатом» он демонстрировал приверженность жесткому системному администрированию в сочетании с глубоким финансово-экономическим анализом. В определенный момент он активно подключился к тематике ПСР.

Если честно, Хаяси говорил мне тогда, что он вообще не понимает, что происходит. Он видел, что в системе управления ПСР появилась еще одна фигура. Что эта фигура появилась не случайно: это воля руководителя Росатома и это согласовано со мной. И что эта фигура появилась для того, чтобы осуществлять другой подход, который Хаяси до конца не понятен, а в каком-то смысле даже неприемлем. Мне Хая-си подобные подходы жестко обрубил в 2011–2012 годах. И вот опять это выплывает, но уже в другом, новом для него лице?

Теперь уже не буду скрывать — в этом и был тайный план. Как мы говорили выше, нам необходимо было срочно уравновесить чисто восточный опыт Toyota.

Николай Иосифович Соломон к теме ПСР подошел именно в логике «сверху вниз», используя западные традиции управления. Выступая на форуме в 2014 году, он говорил, что Росатому как глобальному лидеру, думающему о конкурентоспособности своих продуктов, надо все действия строить на логике и системе бережливого производства. Что для повышения конкурентоспособности на международном рынке нам надо снизить себестоимость электроэнергии аж на 30 %! Если точнее, речь шла о таком параметре, как LCOE (Levelized Cost of Energy — нормированная стоимость электроэнергии) АЭС, который традиционно измеряется в долларах США на мегаватт-час. Николай Иосифович говорил о том, что надо снижать капитальные затраты на 30 % — со 105 до 75 тысяч рублей за киловатт. То есть, по западным традициям, определял сумасшедшую цель! Конечно, мы этого даже сегодня не достигли. Но сама постановка вопроса была целиком в логике подхода Lean+10X компании Boeing, о котором мы упоминали выше.

Именно на этом этапе был дан старт тому самому «„сверху вниз“ не в ущерб „снизу вверх“» (это выражение С. В. Кириенко).

Речь шла о том, что все изменения на площадке должны быть так или иначе связаны с выполнением бизнес-показателей и задач, которые стоят перед заводами. Мы тогда как раз обозначили первый пул ПСР-предприятий, на которых могли бы работать сразу и «снизу вверх», и «сверху вниз», по шести направлениям деятельности: декомпозиция целей, тотальный визуальный менеджмент, производственные потоки, управление ПСР-проектами и изменениями, мотивация, обучение.

Как вы уже поняли, тем самым была задана конструкция, которая создавала и системный конфликт с нашими японскими генконсультантами, но мы пошли на это сознательно, и думаю, начали это движение даже с некоторым опозданием. Правда, если бы стартовали раньше, траектория «сверху вниз» могла бы передавить.

Риски этого всегда огромные. Сегодня ПСР уже 12 лет, так что получается, что запуск вектора «сверху вниз» случился примерно на середине пути ее развития. Так что к этому системному конфликту мы подошли с определенным уровнем зрелости, что позволило разрешить его с максимальной пользой и минимальными издержками.

Хочу теперь предоставить слово и самому Николаю Соломону (привожу выдержки из его интервью).

— На каком-то из совещаний мы слушали очередной доклад об очередном ПСР-проекте, и я видел скучающие лица руководителей, потому что они все равно не понимали, что это: товарищеский матч или все-таки чемпионат, в котором в конце года подводятся какие-то итоги. И когда я приехал домой, я просто взял финансовую отчетность этих предприятий, которые докладывали о своих проектах (об удачных ПСР-проектах), и увидел, что сама отчетность говорит совсем о другом, то есть их показатели ухудшаются. Они показывают очень хорошие результаты на отдельно взятых потоках, а показатели оборачиваемости запасов, доходности или даже выручки не улучшаются.

Мы попытались понять, как сделать из большого количества маленьких проектов работающую систему. И первый вывод, к которому мы пришли: не надо идти одновременно на 80 предприятий и делать там по одному проекту (как это происходило в то время), который не дает понятного эффекта в финансовых показателях организации в целом. Наоборот, надо делать по 3–4 проекта на 10 предприятиях, для того чтобы эта культура устоялась, для того чтобы общий эффект от разных производственных потоков сказывался на положительной динамике показателей предприятия.

Потом родилась такая идея: давайте лидеров ПСР называть ПСРпредприятиями. К тому моменту мы ежегодно отмечали организации, которые действительно уже являются проводниками этой культуры ПСР.

Тем не менее очередной опрос по оценке вовлеченности показал, что вроде бы проекты реализуются, вроде бы КПЭ выполняются, но большинство людей этим не