Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо» - Андрей Владимирович Курпатов

большие группы, что за группы у вас получатся? Если есть какие-то дополнительные группы, которые вы считаете необходимым выделить, также запишите их.

2. В чём ценность того, что вы как бизнес (подразделение) предлагаете каждой из этих групп клиентов?

3. В чём состоит очевидная ценность того, что вы даёте клиенту, и какая ценность, которую получает клиент, может быть ему неочевидна и почему?

4. С какими проблемами сталкивается каждая из этих групп клиентов при взаимодействии с вашим продуктом и как бы ваш бизнес (или какое-то его подразделение) мог бы устранить эти проблемы?

5. С какими другими насущными проблемами могут сталкиваться представители данных групп клиентов, которые вы могли бы помочь им решить, но пока не пытались или не смогли реализовать?

6. Как и по каким каналам каждая из трёх групп клиентов узнает о вашей услуге/продукте и какие потенциально интересные каналы вами ещё не используются в достаточной степени?

7. С каким недовольством, жалобами, претензиями ваших клиентов в каждой из групп вы сталкиваетесь чаще всего? Как вы пытались эти вопросы решить и что вам нужно для того, чтобы их решить?

8. Что в лучшую сторону отличает услугу/продукт вашего бизнеса (подразделения) от услуг/продуктов конкурентов, а что в худшую (по три характеристики)?

9. Опишите одним предложением, зачем клиенту ваш продукт и почему ему нужен именно ваш продукт? Для каждой из групп клиентов.

10. Как вы понимаете, что нужно вашим клиентам, и что даёт вам уверенность, что ваши данные достоверны?

11. Какие способы могут потенциально улучшить ваше понимание потребностей клиентов?

12. Как вы понимаете, что то, что вы делаете, соответствует тому, что нужно клиенту?

13. Какие инструменты вам необходимы, чтобы иметь качественную обратную связь от клиентов?

14. Как бы вы хотели, чтобы клиенты отзывались о вашем продукте или бренде и почему?

15. Как тремя словами можно описать ключевую ценность услуги/продукта/результатов деятельности вашего бизнеса (подразделения) для каждой из групп клиентов?

Шаг четвёртый

Стикеры, которые вы сейчас создали, пригодятся вам для сборки векторного кольца, а пока можете записать инсайты, возникшие у вас в процессе работы над вопросами этого задания. Возможно, что какие-то идеи вы уже сейчас можете проработать и претворить в жизнь.

Глава первая

Внутренний контур

Что бы вы ни могли сделать и о чём бы вы ни мечтали — начните это делать прямо сейчас!

Лоуренс Каннингем

Так уж сложилось, что большинству соотечественников я известен как «народный доктор», «психотерапевт», «психолог» и просто «доктор Курпатов». Но практикующим психотерапевтом я не являюсь уже более 15 лет, телеведущим был меньше двух, а книжки всегда писал, что называется, без отрыва от производства.

Если же посмотреть на мою профессиональную биографию формально, то я был руководителем бюджетной организации — Городского психотерапевтического центра, находившегося в подчинении Комитета по здравоохранению Администрации Санкт-Петербурга, и индивидуальным предпринимателем, и генеральным директором крупнейшей в России компании по производству телевизионного контента, бизнес-консультантом и, конечно, собственником разных бизнесов.

И как генеральный директор телевизионной компании, состоящей сплошь из креативных сотрудников (или из сотрудников, желающих быть поближе к креативу), то есть творческих людей, напрочь лишённых всяких идей о доходах, расходах и прибыли, я накрепко усвоил, что в компании есть лишь один человек, от которого зависит, будет она прибыльным бизнесом или нет, и это генеральный директор.

Вспомнил я об этом отнюдь не случайно, потому что телевидение в этом смысле является весьма показательным примером. Что такое креативные люди? Творческие, идейные, где-то эксцентричные. Это люди, для которых куда важнее то, что они производят, — качество их продукта (телевизионной программы, концерта, сериала, документального фильма), чем то, сколько выручит за этот продукт производящая компания.

Для по-настоящему творческого человека денег много не бывает. Поверьте моему опыту, он способен увеличивать себестоимость своего продукта до бесконечности — ровно столько, сколько вы ему позволите. Поэтому бюджеты в творческом производстве — это самая уязвимая вещь.

Так что, начиная еженедельную производственную летучку, я всегда обозначал свою обязанность как генерального директора группы компаний: «Моя задача, дорогие коллеги, — формирование прибыли для акционера».

Это, конечно, было не самой любимой у моих коллег частью наших производственных совещаний, но это было необходимо, потому что в противном случае они бы превратились в творческие совещания, а прибыль акционера — в мифические сказания…

Да, продукт, качество продукта — это чрезвычайно важно для бизнеса. Но это только часть задачки, причём далеко не первая. Первая часть — это осознание того, где, в какой плоскости находится действительная, искомая вами прибыль.

Причём не те конкретные деньги, которые вы можете выручить за единицу своей продукции, а настоящая, фактическая прибыль, которая превратит ваш бизнес в машинку по зарабатыванию денег.

Итак, в чём сущность вашего бизнеса? Да, это продукт и ключевые люди, без которых ваш бизнес невозможен, но об этом чуть ниже. А вот первое и главное — это прибыль.

Почему это так важно понимать? Потому что если вы задумаетесь о прибыли своего бизнеса как следует, то, вполне возможно, осознаете: то, что вы называете «прибылью», — не прибыль, а зарплата.

Если вы руководите небольшой компанией, вкалываете от заката до рассвета, производите и реализуете продукт, получая за свой труд определённые деньги, — это не бизнес, это зарплата (пусть и сложносочинённая).

В этом способе заработка нет ничего плохого. Напротив, это очень достойно. Но вам необходимо осознать суть происходящего, потому что, возможно, это изменит ваше отношение к делу и позволит превратить ваш «бизнес» во что-то более значительное — бизнес как таковой.

Нельзя назвать бизнесом «бизнес», который нельзя продать, потому что вы и есть этот бизнес. Не является бизнесом «бизнес», который нельзя существенно масштабировать, которому не помогут, да и не нужны системные инвестиции, и т. д.

Если вы захотите, чтобы ваш такой «бизнес» превратился в настоящий бизнес, который создаёт прибыль, то, положив «прибыль» в центр вашего векторного кольца, вам придётся подумать о том, как полностью перестроить его средний и внешний контуры, чтобы эта уже по-настоящему бизнесовая прибыль могла и в самом деле в вашем бизнесе возникнуть.

Итак, что для вас значит положить «прибыль» в центр вашего векторного кольца? Нет, это не значит обозначить «прибыль» как цель, это очень узко и может спутать вам все карты. Положить в центр своего векторного кольца «прибыль» — это значит обязать себя найти существенную прибыль в обозримой стратегической перспективе.

Это не значит просто сказать: «Мы работаем, работаем хорошо, и вот в центре нашего векторного кольца — „прибыль“». Нет, слово «прибыль» в центре векторного кольца — это поиск и обнаружение