Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо» - Андрей Владимирович Курпатов

предпринимателями и руководителями.

Пример сборки бизнеса по технологии «Векторное кольцо»

В рамках онлайн-курса вы находитесь в других условиях — получаете консультативную поддержку коучей Высшей школы методологии, включая возможность индивидуальных сессий по интересующим вас темам. Также вы можете пройти командные сессии вместе со своими сотрудниками и присоединиться к другим активностям бизнес-сообщества «Академии смысла».

Онлайн-курс позволяет тем, кто его проходит, не только освоить навык работы с технологией «Векторное кольцо», но и прочувствовать, как работает стратегическое мышление, определить план действий по развитию своего бизнеса, найти способы повышения эффективности бизнеса или возглавляемого вами подразделения.

«Собираем факты»

Часто руководителю или предпринимателю трудно задать самому себе вопросы о собственном бизнесе или подразделении, потому что ему вроде как «всё понятно», а потому какие у него могут быть к самому себе вопросы?

На самом деле умение задавать себе вопросы о том, что происходит в твоём бизнесе, как протекают процессы, в чём ценность тех или иных результатов, — это очень важный инструмент внутренней пересборки собственной ментальной модели своего бизнеса.

Мозг, к сожалению, слишком ленив, с одной стороны, и слишком любит стереотипы — с другой, о чём я подробно рассказывал в книге «Мозг и бизнес». Но как только мы оказываемся в плену стереотипов, в плену иллюзорной «понятности», мы становимся слепы к тем изменениям, которые в нашем бизнесе неизбежно происходят.

Это очень похоже на наши отношения с супругами и детьми: нам кажется, что мы «знаем их как облупленных», а потому не замечаем тех изменений, которые с ними происходят. И лишь когда ситуация достигает критической точки, вдруг замечаем, что наши представления о них уже давным-давно не соответствуют действительности. Зачастую такие проблемы в отношениях копятся годами, а мозг лукаво их прячет от нас за стеной тех самых стереотипов восприятия.

При этом большинство компаний живут меньше, чем браки. Великие — и те в среднем по 40 лет, а рядовые и вовсе чуть-чуть: в оптовой торговле — 6,1 года, поставщики услуг — 5,1 года, IT — 4,7 года, туристические — 4,6 года, хорека — 4,6 года, логистика — 4,1 года. Причём это данные ещё докризисных времён. Даже бюджетным организациям отмерено лишь 10 лет жизни, что уж говорить о частном бизнесе?

Почему же так коротко? Конечно, причины везде разные. Но, поверьте, очень часто дело как раз в том, что компания перестаёт себя пересматривать и менять в соответствии с этим новым пониманием и трансформацией рынка. Вот почему вопросы задавать себе о своём бизнесе надо, причём постоянно.

Сейчас я предложу вам три серии вопросов о вашем бизнесе (подразделении), которые условно разделены на «Что?», «Как?» и «Зачем?». Ваша задача — отвечать на них, записывая конкретные ответы на отдельных стикерах.

Разделение вопросов на указанные три группы — условное, это не значит, что вопросы первой группы дадут вам факты лишь для внутреннего контура, а второй — для среднего. Нет, получившиеся факты мы будем разбирать позже, а их отношения друг с другом на векторном кольце расскажут нам куда больше, чем вы можете сейчас представить.

Шаг первый: «Что?»

1. Если проанализировать деятельность вашей компании (подразделения), что является её главным продуктом? Какие ещё продукты вы производите?

2. Каковы самые перспективные направления вашего бизнеса, где его потенциальный «голубой океан»?

3. Благодаря каким трём ключевым ресурсам вашей компании (подразделения) создаётся его ценность?

4. Какие подразделения вашей компании являются принципиально важными? Если вы руководите подразделением в компании, то чего она не сможет делать без вашего подразделения?

5. Что можно назвать ключевой задачей вашего бизнеса (подразделения)? Чего вы хотите достичь?

6. Какой результат (продукт) деятельности вашей компании (подразделения) самый маржинальный на единицу продукта и в общем обороте?

7. Выпишите до пяти сотрудников (имя каждого на отдельной карточке), которых крайне сложно заменить в деятельности вашей компании (подразделения).

8. Каковы три ключевые компетенции каждого из этих сотрудников, влияющих на результат вашего бизнеса?

9. В чём состоит непосредственный вклад каждого из них в деятельность, которой занимается ваш бизнес (подразделение)?

10. Какой видят свою перспективу каждый из этих сотрудников? Что важно каждому из них в том, что они делают?

11. Каких компетенций не хватает руководству вашего бизнеса (подразделения) для достижения более амбициозных результатов?

12. Какие направления деятельности могут быть дополнительно освоены вашим бизнесом (подразделением) с учётом имеющихся у вас ресурсов (людей, компетенций, программного обеспечения, данных и т. д.)?

13. В чём состоит ключевая задача вашего бизнеса (подразделения) на ближайший год?

14. В чём заключается ключевая ценность вашего бизнеса для компаний, с которыми вы работаете (вашего подразделения для бизнеса в целом)? В чём ваша для них ключевая ценность?

15. В чём ваш личный ключевой вклад в успех вашего бизнеса (подразделения), что вы лично ему даёте?

Шаг второй: «Как?»

1. Каким образом ваш бизнес (подразделение) производит ту ценность, для которой он предназначен?

3. За счёт каких трёх ключевых ресурсов ваш бизнес (подразделение) производит эту ценность?

3. На какие фазы во времени вы могли бы разделить производственный процесс вашего бизнеса (подразделения)?

4. На какие смысловые блоки вы могли бы разделить производственный процесс вашего бизнеса (подразделения)?

5. Если разделить всю деятельность вашего бизнеса (подразделения) на Run, Change, Disrupt, чтобы вы отнесли к каждой из категорий? [17]

6. Перечислите пять метрик, по которым вы лично оцениваете эффективность работы вашего бизнеса (подразделения).

7. Какие три фактора обеспечивают эффективность выполнения задач вашими сотрудниками, а какие три фактора препятствуют достижению ими максимальных результатов?

8. За счёт каких ресурсов ваш бизнес (подразделение) добивается результатов и каких ресурсов (материально-технических, управленческих, информационных) ему недостаёт, чтобы выйти на принципиально новый уровень?

9. Насколько тесно связана результативность сотрудников вашего бизнеса (подразделения) с их финансовым вознаграждением, каких инструментов вам в этом аспекте недостаёт?

10. Какие инструменты обеспечивают качественный обмен информацией между сотрудниками вашего бизнеса (подразделения) и процесс планирования его деятельности?

11. Укажите три-пять своих контрагентов (подразделений компании), которые оказывают наибольшее влияние на результат вашей деятельности. За счёт чего это происходит?

12. Какие инструменты производственного взаимодействия и обмена информации обеспечивают интеграцию вашего бизнеса (подразделения) с вашими контрагентами (или другими подразделениями компании), а каких не хватает?

13. Что вы могли бы назвать «активами» вашего бизнеса (подразделения)? Укажите примерный потенциал использования этих активов, а также варианты использования этих активов другим способом, как-то иначе.

14. За счёт каких процессов обеспечивается формирование прибыли в вашем бизнесе (подразделении), а какие из них больше влияют на капитализацию компании, какие являются инвестицией в будущее?

15. Перечислите основные источники финансирования вашего бизнеса (подразделения), а также основные направления затрат.

Шаг третий: «Зачем?»

1. Представьте, что вам необходимо разделить ваших клиентов на три