Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо» - Андрей Владимирович Курпатов

Именно поэтому без стратегического видения вы потратите слишком много сил на достижение своих целей, а задачи, которые вы будете решать в процессе на пути к ней, грозят превратиться в самый настоящий кошмар с печальным названием «день сурка».

Стратегическое мышление, иными словами, — это создание такой ментальной модели, в рамках которой вы видите те возможности и ресурсы, которые потенциально содержит в себе данный аспект реальности, та предметная область, которую вы с помощью данной карты описываете.

Представьте себе врача, который обследует больного, ставит ему диагноз и назначает лечение. Кажется, что тут всё просто: симптомы, анализы, лечение. Но на самом деле хороший врач — это всегда специалист по стратегии. Когда врач вас обследует, он изучает не симптомы, нет. Он пользуется очень сложной моделью организма, его органов и систем, с одной стороны, и не менее сложной системой знаний о возможных болезнях.

Все наши органы (мозг, сердце, щитовидная железа, желудок, кишечник, поджелудочная железа, печень и т. д.) и системы (нервная система, сердечно-сосудистая система, желудочно-кишечный тракт, эндокринная система и т. д.) — это, образно говоря, узлы этого автомобиля (двигатель, коробка передач, рессоры, тормозные диски и т. д.) и его системы (топливная система, тормозная, трансмиссия и т. д.).

Организм отличается тем, что он на много порядков сложнее, у него несоизмеримо больше количество перекрёстных отношений и взаимных влияний между системами. Наконец, каждый человеческий организм имеет множество индивидуальных особенностей — так называемых «вариантов нормы».

Впрочем, есть и ещё одно существенное отличие — наш организм нельзя, как автомобиль, чуть что, взять и разобрать по частям, чтобы понять, что в нём на сей раз поломалось (большинство исследований и анализов являются лишь косвенными свидетельствами тех или иных нарушений).

Но хороший врач знает, как вся эта система работает, причём в зависимости от нагрузок, тех или иных состояний, возраста и т. д. На одно изучение этих процессов уходит как минимум половина всего времени, которое студент-медик проводит в стенах специализированного вуза.

С другой стороны, наше состояние здоровья зависит от множества факторов: генетических, инфекционных, ранений и травм, воспалительных, аллергических и онкологических процессов, а также различных видов дезадаптации и декомпенсации и связанных с ними функциональных расстройств. В общем, имя всему этому безобразию — легион.

Теперь представьте, что у вас с одной стороны знание об организме, с другой — знание о возможных причинах, приведших человека в конечном счёте на врачебный приём. Это, как не трудно понять, система с огромным множеством вероятных траекторий развития событий, что является не «проблемой», как можно было бы подумать, а целым веером различных вариантов решений.

Стратегическим решением будет не бороться с конкретным симптомом, а учесть, какое взаимодействие этих систем приближает нас к желаемому результату. Именно во взаимодействии этих «систем» — и не важно, о каких идёт речь, о медицинских или бизнесовых — и есть ключ к разгадке.

Наша задача — не просто воздействовать на конкретную проблему, а повлиять на одну из этих систем так, чтобы её изменение привело к желаемым изменениям в третьей, а всё вместе обеспечило нам устойчивое развитие. Именно это и есть настоящее стратегическое видение, о технологии которого мы будем говорить в следующей главе.

«Стратегическое мышление команды»

«Одна голова — хорошо, а две — лучше», — гласит народная мудрость. Но ещё лучше, если это вторая голова иначе, нежели вы, собирает интеллектуальный объект под названием «бизнес».

Если вы знаете, кто есть кто в вашей компании с точки зрения типа мышления, то, собрав на встрече представителей разных типов — центриста, конструктора и рефлектора, — вы можете получить инсайты, которых не получите, если будете работать над стратегией в «узком кругу» собственной головы.

Шаг первый

Определите проблему, которую вы хотите рассмотреть на встрече. Это может быть запуск нового проекта или необходимость внедрения каких-то изменений в компании, вопрос её расширения и т. д.

Попросите представителей каждого типа[16] подготовить свой вариант решения — как бы они поступили, учитывая «все» факторы, которые они принимают во внимание, думая об этой проблеме.

Дайте им необходимое время, стикеры и доску, на которой они могут эти стикеры разместить.

Шаг второй

Когда все участники встречи будут готовы, дайте возможность каждому рассказать о том, как они себе видят проблему (вопрос, задачу), которую вы рассматриваете, в следующей последовательности.

• Как вы поняли задачу?

• Какие факторы вы учитывали, когда работали над ней?

• Как вы видите ситуацию в целом, учитывая смысл задачи и обстоятельства дела, которое вы приняли во внимание?

• Почему вы верите в своё решение — чем оно вам нравится, что вас смущает и как, вы думаете, можно это преодолеть?

После того как каждый из участников (представитель каждой из групп) выскажется, попросите их по очереди задать уточняющие вопросы двум другим участникам (группам) — что им было непонятно, чего им не хватило и т. д.

Шаг третий

Теперь попросите каждого из участников (группу участников) рассмотреть свою модель проблемы (рассматриваемого вопроса) как набор «ресурсов» и «возможностей».

То есть участники должны оценить, каковы их «возможности» — перечень шагов в ситуации (действий) и какими «ресурсами» они обладают, благодаря которым шаги могут быть реализованы.

Получившиеся стикеры с «ресурсами» и «возможностями» каждый из участников (группа) размещает на своей доске: «ресурсы» слева, «возможности» справа.

Теперь попросите каждого из участников (представителя группы) рассказать о том, что у них получилось в результате этого этапа работы.

Шаг четвёртый

На последнем шаге предложите участникам (группам) воспользоваться на их усмотрение «ресурсами» и «возможностями» других участников (групп) применительно к их собственной модели.

Технически это можно выстроить таким образом: каждый из участников (группа) запрашивает какие-то «ресурсы» и «возможности» у двух других участников (групп) и рассказывает, как они могли бы помочь им в достижении результата.

Каждый из участников (каждая группа) делает это по очереди, представляя свой финальный вариант решения вопроса, который рассматривается вами в рамках вашей групповой «стратегической сессии».

«Векторное кольцо»

Видео о «Командном мышлении» и о том, как «Векторное кольцо» можно собирать всей командой

Выполняя все этапы этого упражнения, следите за тем, как думают представители разных типов мышления о вашем бизнесе, попытайтесь понять их «ход мысли», особенность этого «хода», их специфичной «картины мира» вашего бизнеса.

В результате же четвёртого шага вы, с одной стороны, получаете три сборки рассматриваемой проблемы (задачи, вопроса), в которых тремя разными способами учтены «ресурсы» и «возможности», которые есть в вашем бизнесе, в вашей команде. С другой стороны, позволяете каждому из членов вашей команды увидеть тот потенциал, который есть