Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века - Джон Коттер

Если бы он прожил еще десять лет, эта деятельность, несомненно, продолжилась бы. Ему не была свойственна излишняя расточительность. У них с Мумено был только один ребенок и трое внуков. В свете истории его собственной жизни мысль о передаче богатства потомкам, Должно быть, вызывала в нем смешанные чувства.

Во всех его благотворительных акциях просматривается единый мотив. Он жертвовал деньги на создание стимулов для достижения общественно полезных результатов, а не на то, чтобы оберегать людей от всех трудностей и несчастий. Дать деньги слабым и незащищенным — очень благородный поступок. Однако он предпочитал давать ' деньги на то, чтобы обеспечить людям возможность роста, пусть даже сопряженного с трудностями.

Многие из важнейших уроков, извлеченных им из собственной жизни, связаны с ростом: даже самые бедные люди смогут достичь многого, если будут постоянно стремиться к самосовершенствованию; не стоит рассматривать трудности как угрозы, в них нужно видеть возможности для обучения; преодолев несчастья и поражения, можно сделаться более сильным; успех может остановить развитие личности, если он ведет к самодовольству и неприятию риска; основу развития личности составляет стремление к скромной и честной оценке собственных действий.

Почти вся его деятельность в последние два десятилетия жизни была ориентирована на помощь в обучении других людей. Он писал, чтобы учить людей, выделял деньги на поддержку образования. Он продолжал ежедневно наставлять практически всех, с кем имел дело.

В конце 1970-х и в 1980-х гг. он продолжал участвовать в делах фирмы, несмотря на большую занятость, связанную с написанием книг, благотворительной деятельностью, работой в РНР и Институте Мацуситы. В значительной степени вся эта деятельность носила образовательный характер, связанный с обучением нового поколения тому, чему он сам научился за многие годы.

Когда в 1979 г. менеджеры MEI показали ему свою модель кофеварки и некоторые изделия конкурентов, они были готовы ответить на вопросы, которые обычно обсуждали с инженерами. Сколько воды она вмещает? Какова потребляемая мощность? Сколько времени требуется для приготовления кофе? Какова оптовая и розничная цена? Но К. М. ни о чем подобном не спросил. Заметив, что у приборов ручки разной конструкции, он спросил: «Как вы думаете, какая ручка лучше?» Затем Мацусита стал брать каждую кофеварку за ручку и наливать кофе. Он наливал по очереди много и мало воды, проделывая это то быстро, то медленно. «Когда потребители пользуются этим продуктом, они делают именно это». Он посмотрел на менеджеров. «Вот, — сказал он, предлагая одному из них кофеварку, — не хотите ли попробовать?»18

Как правило, он напоминал доброго профессора. Но если люди, наделенные значительной властью, не могли должным образом выполнить какую-либо важную задачу, Мацусита мог проявлять строгость.

Весь гнев и вся горечь, скопившиеся в его сердце в ранние годы его жизни, могли обрушиться на их головы.

«Помню, однажды я должен был доложить ему, что в результате целого ряда факторов, воздействующих на отрасль, производство телевизоров стало убыточным, — вспоминает Роберт Крафт, также входивший в руководство американской фирмы Quasar TV. — Мацусита был болен, и встреча должна была состояться в просторной больничной палате, временно превращенной в офис. Когда я вошел, то увидел его сидящим за большим письменным столом, закутанным в тяжелый халат и просматривающим груду документов. Он выглядел похудевшим и слабым, но готовым к решительным действиям. Когда он начал просматривать мой доклад, его глаза сузились, а лицо помрачнело. Он буквально взорвался от гнева. „Если бы вы не были отделением такой крупной компании, как MEI, вы бы уже были банкротами!“ — закричал он»19.

Несмотря на все достигнутые успехи, несмотря на признание и награды, горечь так и не покинула его.

16. ОБУЧЕНИЕ ЛИДЕРСТВУ

Школа государственного управления им. Кеннеди Гарвардского университета была создана в 1936 г. В настоящее время она расположена в нескольких красивых увитых плющом кирпичных зданиях на расстоянии примерно пяти миль от центра Бостона. Эта высшая школа является частью одного из самых престижных в мире учебных заведений, ее преподавательский состав насчитывает семьдесят пять выдающихся членов1.

Институт Мацуситы по проблемам государственного управления и менеджмента (Matsushita Institute of Government and Management — MIGM) был основан в 1979 г. в месте, расположенном примерно в 30 милях к юго-западу от Токио. Архитектура его эклектична и включает элементы самых разных национальных стилей: норманнские ворота, мавританская колокольня, жилые корпуса, украшенные лепниной кремового цвета. MIGM не связан с каким-либо Университетом и не имеет постоянного преподавательского состава. Он состоит из административного персонала, преподавателей-совместителей и студентов.

Известно, что среди 17 тыс. выпускников Школы Кеннеди насчитывается 17 членов Конгресса США. Среди 150 выпускников MIGM — Пятнадцать депутатов японского парламента2.

Когда в 1979 г. Мацусита впервые изложил свою идею создания MIGM руководителям и политикам, его вежливо выслушали, но в душе посмеялись над этой затеей3. Спустя 15 лет не смеялся уже никто.

Его знакомство с политическим процессом состоялось в 1925 г., когда он был избран в районный совет Нисиноды в Осаке. Однажды победив на выборах, он не проявлял интереса к государственному управлению и политике вплоть до 1940 г. С началом разрушительной войны К. М. стал проявлять все больший интерес к государственным руководителям Японии. Он всегда говорил, что следует обращать внимание на сильные, а не на слабые стороны, и редко критиковал отдельных людей или группы, по крайней мере публично4. Однако, внимательно читая его книги и речи, можно заметить его весьма презрительное отношение к японским политикам5.

По мнению Мацуситы, политики имели слишком узкий временной горизонт мышления. Они проявляли слишком большую готовность отказаться от принципов ради достижения цели, часто игнорировали сложные и значимые проблемы, страдали недальновидностью и были подвержены коррупции. А самое главное, среди них почти не было подлинных лидеров.

Сначала он попытался оказать влияние на политическую сферу, финансируя или поддерживая отдельных кандидатов. Эта стратегия не дала существенных результатов, главным образом потому, что К. М. не видел среди людей, добивающихся выборных постов, достойных лидеров. Он серьезно думал о создании новой политической партии, но его предложения не получили достаточной поддержки влиятельных людей6. Убедившись в невозможности проведения каких-либо быстрых реформ, он принял долгосрочную стратегию, основанную на обучении.

MIGM был создан в 1979 г., когда Мацусите было 85 лет. Официально провозглашенной целью института стало развитие и стимулирование лидерства в политике и государственном управлении в XXI в. На поверхности этот его план, как и многие другие, выглядел нелепым. Небольшая и весьма странная организация, не связанная ни с каким университетом, должна была подготовить новое поколение государственных служащих и тем самым изменить политику следующего столетия. Чтобы ни у кого не возникло сомнений в радикальности его замыслов, К. М. создал попечительский совет MIGM — группу консультантов и советников, в которую вошли 13 успешных бизнесменов, семь руководителей некоммерческих ассоциаций, пять университетских профессоров, один бывший президент университета, один «комментатор» И один политик (губернатор префектуры Канагава). В совете не было НИ депутатов парламента, ни членов кабинета министров или высокопоставленных бюрократов из Токио7.

Для маленького института были выработаны четкая миссия и набор принципов. Общая цель состояла в содействии миру и процветанию гем проведения исследований по важным проблемам и подготовки нового поколения политических лидеров. Отбор и обучение студентов подчинялись задаче развития в них пяти качеств: 1) искренней веры то, что подлинная решимость может преодолеть любые препятствия; 2) духа независимости в мыслях и действиях; 3) готовности к обучению на всем имеющемся опыте; 4) способности избавиться от старых стереотипов и традиционного мышления; 5) способности к сотрудничеству и взаимодействию с другими8.

Обучение в институте планировалась вести по одной программе, од-ако предусматривались различные сроки ее прохождения — от двух до пяти лет. Традиционные лекции, читаемые профессорами, предполагалось сократить до минимума. Основу обучения должны были составить исследовательские проекты, самостоятельные занятия, лекции приглашенных специалистов и помощь студентов друг другу9.

Все это было и остается очень далеким от распространенных во всем мире образовательных стандартов. Концепция обучения в MIGM представляла собой решительный отход от традиций, особенно в Японии, характерным для нее автократичным, подчеркивающим роль преподавателя стилем обучения, упором на механическое заучивание и поч-и одержимостью письменными тестами.