Великие дерзания - Брене Браун

Когда я разместила эту редакционную статью на своей странице Facebook, многие учителя оставили комментарии. Я была тронута одним ответом от учительницы со стажем: «Для меня обучение детей связано с любовью. Смысл обучения не столько в передаче информации, а, скорее, в создании атмосферы тайны, воображения и открытий. Когда я начинаю теряться от какой-то боли, страхов или подавляющего чувства стыда, то я больше не учу… просто доставляю информацию, и я думаю, что в этот момент становлюсь бесполезной».

Учителя – не единственные, кто сталкивается со стыдом, навязанным извне (как правило, средствами массовой информации). Меня часто просят затрагивать эту проблему в своих выступлениям перед профессионалами, которые постоянно являются объектом негативного отношения со стороны общества. К этой категории относятся юристы, врачи и финансисты. Мы можем закатить глаза и подумать про себя: «Да ладно, нам нравится их ненавидеть!» Но я по собственному опыту могу сказать, что это совсем не весело, когда тебя ненавидят просто за выполнение работы, которая что-то значит для тебя. И, кроме того, это может нанести серьезный урон отдельным людям и сообществам.

Эффективной мерой борьбы с таким злоупотреблением со стороны лидеров может стать откровенный разговор об этом, а также умения добиться точности и ответственности высоких сторон и консолидация с теми, кто страдает от агрессивности и безответственности. Мы не должны притворяться, что нам все равно, что мы страдаем. На личном уровне мы можем способствовать развенчанию общественных стереотипов в отношении профессий, которые по своей природе связаны с личными стрессами.

Игра в «вину»

Лучше всего отношения между виной и стыдом можно описать вот так: вина – это кучер дилижанса, а стыд – это его вооруженный охранник. В организациях, школах и семьях, обвинение и перекладывание вины часто являются симптомами стыда. Исследователи стыда Джун Тэнгни и Ронда Л. Диаринг [39] объясняют, что в отношениях, основанных на чувстве стыда, люди «тщательно проверяют, взвешивают, а потом определяют виновного». Они пишут: «Кто-то или что-то должны нести ответственность за любой отрицательный результат, большой или маленький. Нет такого понятия, как “что было, то было”. Рассуждения таковы: если кто-то должен быть обвинен и это не я, то это должны быть вы! После вины приходит стыд. А потом боль, отрицание, гнев и желание мести».

Обвинение высвобождает боль и дискомфорт. Мы обвиняем, когда нам некомфортно или больно – когда мы уязвимы, чувствуем гнев, боль, стыд, скорбь. В обвинении нет ничего продуктивного, оно лишь дает человеку возможность пристыдить кого-то или просто думать об этом. Если обвинение является частью вашей культуры, тогда необходимо решать проблему стыда.

Культура сокрытия

С темой обвинения тесно связана проблема сокрытия. Так же как обвинение является признаком эпидемии стыда, распространившейся в какой-либо организации, так и культура укрывательства использует стыд, чтобы заставить людей молчать. Когда культура организации пропагандирует, что важнее защитить репутацию системы и власть имущих, чем человеческое достоинство отдельных лиц или сообществ, то можете быть уверены – стыд является системным явлением, денежной этикой, а ответственность в таком случае мертва. Это верно для всех систем – от корпораций, некоммерческих организаций, университетов и правительств, до церквей, школ, семей и спортивных программ. Если вы вспомните любой крупный скандал, связанный с сокрытием, вы легко разглядите эту модель.

В организационной культуре, где уважение и достоинство людей считаются высшей ценностью, стыд и обвинение не работают как стиль управления, а страх не используется как метод руководства. Там ценным инструментом является сочувствие, ответственность становится ожиданием, а не исключением из правил, а непосредственная человеческая потребность в общности не используется в качестве рычага и социального контроля. Мы не можем контролировать поведение людей, однако, мы можем развивать организационные культуры, где определенное поведение просто не допускается, и люди несут ответственность за защиту самого главного – человеческой сущности.

Мы не сможем решить сложные вопросы, с которыми мы сталкиваемся сегодня, без творчества, инноваций и совместного обучения. Мы не можем допустить, чтобы наш дискомфорт, связанный с темой стыда, встал на пути признания и борьбы с ним в школах и на рабочих местах. Лучшая стратегия для создания устойчивых к стыду организаций заключается в поддержке лидеров, которые готовы к великим дерзаниям и честным разговорам о стыде. И это начинается с сознательных попыток определить, где именно в организации орудует стыд, и как он может проникать во взаимодействие с нашими сотрудниками и учениками.

Вот что мы можем сделать в своих организациях и коллективах, чтобы ослабить давление культуры сокрытия.

1. Поддерживать тех людей (и это не обязательно должны быть руководители), которые готовы быть открытыми и уязвимыми и способны вести честные разговоры о непростых ситуациях, не позволяя скрывать и умалчивать то, что приводит к усугублению стыда.

2. Привлекать внимание наших коллег и единомышленников к подобным обсуждениям. Рассказывать о таких случаях новичкам и студентам.

3. Применять на практике критическую осознанность и рассказывать о стратегиях стыдоустойчивости. Руководители и менеджеры могут активно помогать людям узнавать:

Каковы наиболее распространенные способы противодействия умалчиванию?

Как другие люди поступали в подобных ситуациях?Каков ваш собственный жизненный опыт честных обсуждений «стыдных» ситуаций?

4. Обучать сотрудников, чтобы они понимали различия между стыдом и виной. Рассказывать им, как получать для себя обратную связь и содействовать усилению содействия.

Ликвидация «промежутка» при помощи обратной связи

Организационная культура великих дерзаний – это культура честной, конструктивной и заинтересованной обратной связи. Я была потрясена, увидев, что первое место в списке опасений по поводу работы занимает обеспокоенность относительно «отсутствия обратной связи». Современные организации настолько сосредоточены на показателях для оценки эффективности, что передача, получение и требование ценной обратной связи становятся редкостью даже в школах, где обучение зависит от обратной связи. А ведь она является гораздо более эффективной, чем оценки, нацарапанные на верхней части страницы, или генерируемые компьютером стандартизированные отметки за результаты тестирования.

Проблема проста: без обратной связи не может существовать никаких трансформационных изменений. Когда мы не говорим с подчиненными об их сильных сторонах и возможностях для роста, они начинают ставить под сомнение ценность своего вклада и наших обязательств. Разобщение не заставит себя ждать.

Когда я спрашивала людей о причинах отсутствия обратной связи в их организациях и школах, они отвечали по-разному, но я выделила две основные проблемы: « нам некомфортно вести тяжелый разговор, и мы не знаем, как давать и получать обратную связь, чтобы это помогало продвигаться вперед сотрудникам и производственным процессам».Хорошая новость в том, что эти проблемы поправимы. Если организация считает создание культуры обратной связи приоритетной и практикуемой ценностью, а не желательной ценностью, то изменения могут произойти. Люди отчаянно нуждаются в обратной связи – мы все хотим расти и развиваться. Нам просто нужно научиться давать обратную связь таким образом, чтобы это вдохновляло на рост и взаимодействие.

Первым делом скажу, что, по моему мнению, обратная связь процветает в культурах, где целью является не «обретение комфорта при тяжелых разговорах», а нормализация дискомфорта. Если лидеры ожидают реального обучения, критического мышления и изменений, то периодический дискомфорт – не предмет выбора. Это верно на всех уровнях и для всех организаций, школ, религиозных общин и даже семей. Я наблюдала эту картину нормированного дискомфорта за годы своих исследований, и вижу его в школе и семье.

Я училась педагогике на книгах белл хукс [20] и Паулу Фрейре [40]. Сначала я была в ужасе от мысли, что если образование будет преобразующим, то оно станет некомфортным и непредсказуемым. Сейчас, когда я начинаю свой 15-й год преподавания в Хьюстонском университете, я всегда говорю своим студентам: «Если вы чувствуете себя комфортно, значит, я не учу, а вы не учитесь. Должно быть некомфортно, и это нормально. Кроме того, это часть процесса обучения».