Великие дерзания - Брене Браун

Перед началом этой главы я хочу пояснить, что я имею в виду под «лидером». Я пришла к выводу, что лидер – этот тот, кто несет ответственность за поиск потенциала в людях и предприятиях. Определение лидера никак не связано с должностью, статусом или количеством подчиненных. Я написала эту главу для всех – родителей, учителей, волонтеров и глав компаний – для всех, кто хочет развить в себе способность к великим дерзаниям и лидерству.

Проблема лидерства в культуре постоянной недостаточности

В 2010 году у меня была возможность провести долгие выходные с 50 руководителями из Кремниевой долины. Одним из выступающих на этом выездном семинаре был Кевин Серейс, бывший генеральным директором компании Serious Materials и в 2009 году, по версии журнала Ink, – «Предпринимателем года». Я знала, что Кевин собирался в своем выступлении говорить о подрывных инновациях, поэтому в моем первом разговоре с ним, прежде чем побеседовать с кем-то еще и прежде чем рассказать о моей работе, я задала ему такой вопрос: какой барьер он считает самым существенным для творчества и инноваций?

Кевин подумал с минуту и ответил: «Я не знаю, как это называется по-научному, но, честно говоря, это страх рассказать об идее и быть недооцененным, высмеянным и оскорбленным. Если вы хотите пережить этот опыт, и если вы выживете, тогда появляется страх неудачи и ошибки. Люди склонны думать, что они хороши ровно настолько, насколько хороши их идеи. Они хотят, чтобы их идеи выглядели реалистичными, а сами при этом стараются выглядеть так, будто знают абсолютно все. Проблема в том, что новаторские идеи часто выглядят сумасшедшими, а неудачи и негативный опыт – часть революции. Эволюция и постепенные изменения важны, и они нужны нам, но еще нам отчаянно нужна настоящая революция, и это требует мужества и творчества».

До этого разговора я никогда специально не спрашивала об инновациях лидеров, которых я интервьюировала, но все, что сказал Кевин, соответствует моим сведениям относительно работы и образования. Я улыбнулась и произнесла: «Это правда, не так ли? Большинство людей и большинство организаций не выдерживают неопределенности и риска реальных инноваций. Образование и креативность несут с собой уязвимость. В этих аспектах никогда не бывает достаточно определенности. Люди хотят гарантий».

Кевин кивнул: «Да. Опять же, я не уверен, что у этой проблемы существует название, но что-то связанное со страхом, мешает людям решиться на действия. Они сосредоточены на том, что уже умеют делать довольно хорошо, и не хотят выходить за эти рамки». Потом он сделал небольшую паузу и спросил: «Как я понимаю, вы – исследователь. А какова конкретная тема вашей работы?»

Я усмехнулась. «Я изучаю что-то связанное со страхом– я исследователь стыда и уязвимости».

Когда я вернулась в свой номер, я взяла блокнот с записями своего исследования и сделала заметки о своем разговоре с Кевином. Пока я размышляла о чем-то связанном со страхом, я вспомнила про другие заметки, которые я сделала раньше в том же блокноте. Я пролистала блокнот и нашла записи, сделанные после разговора с группой учащихся средней школы об их опыте обучения. Когда я попросила их описать ключевые моменты обучения, одна девочка дала нижеследующий ответ, в то время как другие закивали головой и начали поддакивать: «Да! Так и есть! Точно!»

«Иногда можно задать вопрос или подать идею, но если учителю эта идея или вопрос не нравится, или одноклассники начинают смеяться, то дело плохо. Я думаю, что большинство из нас уже на собственном опыте поняли, что лучше держать голову опущенной, рот на замке, и получать хорошие оценки».

Когда я перечитала этот отрывок и подумала о своем разговоре с Кевином, я была поражена. Как учителю мне стало грустно – мы не можем учиться и учить, когда наши головы опущены, а рты закрыты. Как мать школьницы и ребенка из подготовительной группы, я буквально взбесилась. Как исследователь я начала понимать, как часто проблемы нашей системы образования и работы зеркально отражают друг друга.

Сначала я восприняла это как два отдельных направления – одно для педагогов и одно для лидеров. Но, просмотрев данные, я поняла, что учителя и директора – это те же лидеры. При этом руководители высшего звена, менеджеры и директора компаний, безусловно, являются учителями. Ни одна корпорация или школа не может добиться успеха без креативности, инноваций и обучения, а самой большой угрозой для всего этого является утрата связи.

Учитывая все, что я узнала из исследования, и то, что я наблюдала в течение последних нескольких лет работы с руководителями из школ и компаний всех размеров и типов, я считаю, что мы должны полностью пересмотреть идею взаимодействия. Я называю его подрывным взаимодействиемвот по какой причине: для того чтобы возродить творчество, инновации и образование, лидеры должны возродить гуманизацию в образовании и работе. Это означает понимание того, как недостаточность затрагивает управление и работу, умение взаимодействовать с уязвимостью, а также распознавание стыда и борьбу с ним.

Сэр Кен Робинсон обращается [35] к силе этого сдвига в своем призыве к лидерам заменить устаревшую идею, согласно которой человеческие организации должны работать, как машины, метафорой, которая отражает реалии человечества. В своей книге «Out of Our Minds: Learning to be Creative» («Забытое: вспомним о креативности») Робинсон пишет: «Какой бы соблазнительной ни была метафора с машиной для промышленного производства, человеческие организации не являются механизмами, а люди – не детали. У людей есть ценности и чувства, восприятие, мнения, мотивы и биографии, в то время как у винтиков и шурупчиков этого нет. Организация – это не материально-техническая база, в рамках которой она работает, это взаимосвязь людей».

И даже не стоит сомневаться, что возвращение гуманизации в работу и образование требует смелого руководства. Честные разговоры об уязвимости и стыде носят подрывной характер. Причина, по которой мы не ведем такие разговоры в своих организациях, заключается в том, что они проливают свет на самые темные углы нашего сознания и общества. Как только появляются подобные разговоры, осознание и понимание проблемы, тогда вернуться назад практически невозможно. Кроме того, возникают довольно серьезные последствия. Мы все хотим великих дерзаний. Если мы признаем существование такой возможности, то ухватимся за нее и преобразуем ее в свое представление. И этого у нас уже никто не отнимет.

Признание и борьба со «стыдом»

Стыд порождает страх. Он подавляет нашу терпимость к уязвимости, тем самым уничтожая взаимодействие, инновации, творчество, продуктивность и доверие. И хуже всего, если мы не знаем, что ищем. Тогда стыд может разорить наши организации еще до того, как мы увидим хотя бы один внешний признак проблемы. Стыд похож на термитов, которые постепенно разрушают ваш дом. Они таятся в темноте и постоянно разъедают конструкции здания, и мы ничего не замечаем до тех пор, пока в один прекрасный момент не начнет рушиться лестница. И только тогда мы понимаем, что падение стен – это всего лишь вопрос времени.

Так же, как при обследовании дома мы не можем заметить термитов, так и инспекция офиса или школы не обязательно поможет выявить проблемы со стыдом. Или, по крайней мере, мы надеемся, что она не настолько очевидна. А если очевидна – если мы видим, как менеджер кричит на сотрудника, или учитель стыдит ученика, – это значит, что проблема уже вошла в острую фазу, а значит, развивалась она в течение длительного времени. Тем не менее, в большинстве случаев мы должны знать, что мы ищем, когда именно оцениваем организацию и пытаемся распознать в ней признаки проблем со стыдом.

Признаки того, что стыд стал инструментом в организациях

Обвинение, сплетни, фаворитизм, оскорбления и агрессия – это все поведенческие сигналы того, что стыд уже распространился в культуре. Более очевидный признак – это когда стыд становится прямым инструментом управления. Есть ли свидетельства того, как люди, занимающие руководящие должности, агрессивно ведут себя по отношению к другим, критикуют подчиненных в присутствии коллег, устанавливают системы вознаграждения, которые унижают людей?

Я никогда не видела школу или организацию, где совсем не присутствует стыд. Я не говорю, что их не существует вообще, просто я такие не встречала. В лучшем случае проблема стыда не стоит слишком остро, не стала культурной нормой. Я уверена, что стыд присутствует в школах по крайне мере потому, что 85 % мужчин и женщин – участников исследования стыда – могли вспомнить случай из своего детства в школе, который был настолько постыдным, что полностью изменил их восприятие себя в качестве ученика. Еще сильнее меня тревожит, что примерно половина из этих воспоминаний представляли собой так называемые творческие шрамы. Участники исследования могли вспомнить конкретный инцидент, когда им указали на то, что они не являются хорошими писателями, художниками, музыкантами, танцорами, или вообще творческой личностью. Это помогает объяснить, почему гремлины обладают такой властью над людьми, когда дело доходит до творчества и инноваций.