Ух ты! Сервис - Виталий Антощенко

Грубость – это компенсация неспособности Руководителя наладить системную работу и четко, последовательно, логично формулировать распоряжения. Люди способны отлично работать и без грубости, как правило, выдающей слабость Руководителя и убивающей уважение к нему со стороны Сотрудников.

• Эмоциональность в конфликте

Проявление излишней эмоциональности, когда Руководитель, например, обнаружил обман, брак, невыполнение распоряжений, – это попытка психологически себя «увеличить» в стрессовой ситуации. Возможно, Руководитель думает, что, грозно крича и активно жестикулируя, он научит подчиненных не допускать впредь подобных нарушений. Возможно, эта цель и будет достигнута, хотя опыт показывает, что так бывает далеко не всегда. А вот свой авторитет Руководитель потеряет совершенно точно. Сильные, контролирующие ситуацию люди не кричат. Показав свою слабость, Руководитель раскрыл свою уязвимость, которой обязательно воспользуются те, кто ее заметил.

В списке автоматизмов, способных загубить самое прекрасное начинание, присущих и Руководителям, и Сотрудникам, есть несколько таких привычек, о которых нужно сказать особо. На мой взгляд, это «короли» вредных привычек в нашей культуре.

• Нежелание брать ответственность

В психологии существует такое понятие, как локус контроля[26]. Оно характеризует свойство личности объяснять свои успехи или неудачи внутренними или внешними факторами. Среди нас очень мало людей с внутренним локусом контроля. Это связано с неправильной системой наказаний, которая, вместо того чтобы работать на прогресс, работает на регресс. Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в главе 6 «Наделение полномочиями».

Никому не нравится оставаться виноватым или «крайним». Выражение «найти стрелочника» означает, что Руководитель не считает себя ответственным за ошибку Сотрудника. При этом ведь сам Руководитель нанял его на работу, обучал, контролировал, корректировал и прочее-прочее… Ошибка в работе – это вполне естественное событие, к которому надо быть готовым и в то же время предпринимать все, чтобы оно не случилось. Но если уж произошло, значит, не все было сделано. И как научиться нести за нее ответственность или реагировать на нее, должен показать в первую очередь Руководитель. Пока сам Руководитель не научится изменять свою эмоциональную реакцию на рациональную, в компании все будут стараться избегать любой ответственности. Плохо то, что самый простой и потому распространенный способ избежать ответственности – это не работать. Такая компания никогда не сможет подняться выше Базового уровня качества.

• Пренебрежение законом

В нашей культуре стремление обойти закон – глубоко укоренившаяся национальная черта. Связано это отчасти с тем, что:

• на протяжении десятилетий выполнение закона ставило человека в менее выигрышное положение, чем тех, кто этот закон нарушал;

• необязательность соблюдения закона для одних внушала желание не соблюдать его всем остальным;

• в определенных ситуациях невыполнение закона было доказательством немалой смелости и геройства.

Один из законов, которым люди часто пренебрегают, – это Правила дорожного движения. Мы видим, как их нарушают другие, и нарушаем сами «из солидарности». Многие ли из нас следят за ограничением скорости в черте города (60 км/ч), правильно паркуются и не занимают крайнюю левую полосу при свободной правой? Это опять же исключение, не влияющее на систему. Совсем недавно пристегиваться ремнями безопасности в нашей стране считалось уделом «чайников». Несмотря на существующий закон и предусмотренные штрафы, до сих пор есть водители, которые не следуют этому требованию и закрепляют ремень за сиденьем, лишь бы система контроля автомобиля не включалась. Они объясняют свои действия тем, что ремень «давит» или им неудобно, а порой утверждают, что пристегнутый ремень может осложнить ситуацию при аварии.

Еще одна наша национальная особенность заключается в том, что каждый человек трактует закон как-то по-своему. Так сказать, исходя из личного здравого смысла.

Поясню на примере ПДД. В Санкт-Петербурге на Лиговском проспекте один светофор настроен так, что зеленый свет для пешеходов выключается немного раньше, чем он загорается для транспорта. Таким образом, и пешеходы, и машины должны стоять, так как для всех горит красный. Люди, знающие эту особенность перекрестка, все равно переходят дорогу на красный свет для пешеходов. Почему? Потому что если машины стоят, то логично идти.

В бизнесе подобных примеров тоже не счесть. Например, на вопрос Руководителя, почему Сотрудник не занес срочный документ, тот отвечает: «Ну, я посмотрел, что Вы были заняты».

На пути создания Совершенной Компании важно помнить, что переносить опыт Запада или Востока нужно лишь с учетом особенностей восприятия наших соотечественников – нас с вами, даже если восприятие отличается всего на 1 %. Ведь один-единственный гвоздь на идеально чистой трассе способен остановить новый суперкар с водителем-профессионалом.

Формула успеха, которой пока нет у нас в крови как характерной культурной черты, но которую нужно обязательно привить каждому из нас:

Много думай, мечтай, наблюдай, трудись, иди вперед и все время учись.

Краткие итоги главы

1. Для строительства Совершенной Компании нужно придерживаться определенных правил, наподобие тех, что существуют в искусстве или строительстве. Чертеж строительства Совершенной Компании, основанной на Культуре Сервиса, включает в себя 16 основных блоков.

2. Руководитель Клиентоориентированной компании играет ту же важную роль, что и кровля дома. Он защищает от «непогоды». Корпоративная культура – фундамент компании. От того, насколько она прочная, зависит устойчивость всей «конструкции».

3. Внедрение Клиентоориентированности требует обязательных условий: сузить площадь воздействия, дождаться позитивного эффекта, создать работающую модель, вовлечь в реализацию как можно больше Сотрудников.

4. Три обязательных участника при реализации проекта – «Крестный отец», «Фанат» и «Менеджер».

5. До тех пор пока есть проблема, с ней невозможно ничего сделать. Для ее решения нужно сформулировать задачу.

6. Внедрение Культуры Сервиса состоит из последовательно реализуемых семи шагов.

7. Главный враг, который может встать на пути изменений, – люди. Для того чтобы этого не произошло, Руководителю нужно знать особенности культуры Сотрудников компании.