Практическая мудрость - Барри Шварц

Итак, организация набирала в свои ряды тех, чей жизненный опыт был необходим для успешной работы. Но затем она создавала организационную и общественную структуру, которая давала активистам новый опыт, поощрявший их к развитию практической мудрости, необходимой для успешного консультирования.

Именно этого не в состоянии сделать многие крупные юридические фирмы.

Юристы больше не консультируют

Хотя мы часто думаем о юристах как о солдатах-наемниках, готовых ревностно отстаивать любую позицию клиента – лишь бы она не шла вразрез с законом, – существует и другая, не менее давняя традиция, рассматривающая юристов как советников[110]. Это логично: в силу исходной цели (по Аристотелю – τελός) юридической практики юрист служит интересам клиента и достижению справедливости. Для этого он должен помочь клиентам осознать их реальные интересы – так адвокат советует супругам, спорящим по поводу финансовых условий развода, не действовать сгоряча и подумать о вреде, который они могут причинить детям.

Однако в последнее время эта традиция – воспринимать юриста как консультанта и советника – утрачивается. Безоговорочная ревностная защита интересов клиента становится нормой. Происходит вытеснение желания и умения давать мудрые советы. Почему так происходит?

Одним из факторов стало постепенное смещение акцентов в профессиональных нормах. Исследователи из Американской ассоциации юристов обнаружили, что в течение XX века, особенно в последние его десятилетия, такое понятие, как «исполнение долга», в системе права все больше выхолащивалось и сводилось к требованию «соблюдения правил». Вместо того чтобы приводить в согласие два обязательства общего характера, балансировать между которыми нужно постоянно (главенство закона и интерес клиента), юристы все чаще сталкиваются только с одной профессиональной нормой: интересы клиента следует защищать ревностно, с применением любых правил, которые можно трактовать в его пользу. Это смещение подпитывалось преобразованиями в мире крупных юридических фирм: рост специализации и конкуренции на рынке юридических услуг вкупе с бюрократизацией привели к деградации консультирования и отказу от обретения практической мудрости, которая необходима хорошему консультанту.

С 1970-х годов корпорации начали менять свои долгосрочные отношения с крупными юридическими фирмами, услугами которых они пользовались. В компаниях стали возникать собственные юридические отделы, рутинная работа передавалась в руки своих юристов. Это стало испытанием для традиций, которые сложились в отношениях между корпорациями и юристами в те времена, когда юристы были независимыми.

Привычные, издавна сложившиеся отношения предполагали доверие между клиентами и юристами – последние почти всегда обладали доскональным знанием истории и стремлений доверителей, которых обслуживали, и прекрасно знали ключевых игроков. Такие отношения создавали уровень лояльности, вполне допускавший честное консультирование, – так близкая дружба допускает советы, содержащие горькую правду. Независимый юрист-консультант и подумать не мог, что клиент уйдет, если услышит не тот совет, на который рассчитывал.

Корпоративные юристы оказались в более трудном положении. Вне зависимости от своих профессиональных суждений, они постоянно и прямо зависели только от одного-единственного клиента – от босса, платившего им деньги. И им, разумеется, стало трудно сохранять отстраненность от руки, которая кормит; выгоднее было смирить собственный профессионализм, чем оказаться гонцом, приносящим дурные вести.

Когда к корпоративным юристам отошла львиная доля работы, которую до того выполняли независимые юридические фирмы, отношения между корпорациями и юридическими фирмами изменились. Корпорации, получившие собственный штат юристов, уже не были заинтересованы в долгосрочных контрактах с независимыми юристами; они стали рассматривать юридические услуги как товар, приобретаемый на проектной основе для решения конкретных проблем, и подыскивали фирму, предлагавшую лучшее решение конкретной проблемы за меньшие деньги. Традиционные связи между юридическими фирмами и их корпоративными клиентами ослабевали и все больше уступали место рыночным отношениям.

Сами юридические фирмы тоже менялись в условиях растущей конкуренции[111]. Они сосредоточились на услугах в специализированных областях знаний, которые корпоративные юристы предоставить не могли. Независимые юристы агрессивно продвигали свой сервис и уподобились медикам-специалистам, разбирающимся только в одной проблеме, способным решить только ее и вступающим только в краткосрочные отношения с каждым клиентом. В результате они утратили возможность изучить историю компании-клиента настолько подробно, насколько того требовало рассмотрение возникающих вопросов в соответствующем контексте. Они уже не знали своих клиентов настолько хорошо, чтобы оказывать им какие-то иные услуги, кроме как выслушать проблему в формулировке клиента и дать узкий совет. Углубляясь в частности, такие юристы просто не могли помочь клиенту рассмотреть ближайшие задачи в свете долгосрочных интересов[112].

В условиях разрушения долгосрочных отношений между юридическими фирмами и их корпоративными клиентами независимым юристам стало сложнее говорить клиентам правду. Жесткий совет – всегда риск оттолкнуть клиента, который пришел всего лишь затем, чтобы получить конкретную услугу, – он может повернуться и уйти к конкурентам. Даже если вы умудренный опытом консультант и склонны посмотреть на проблему в целом, не ограничиваясь техническими моментами, вам следует подумать дважды. В отсутствие истории отношений клиент может просто оборвать вас, вернуться на рынок и купить другой товар – нанять другую юридическую фирму.

Профессор Кимберли Киркланд из Юридического центра Франклина Пирса ознакомилась с рядом крупных юридических фирм, чтобы посмотреть, какое влияние оказывает рост специализации и рыночной конкуренции на молодых юристов[113]. Она взяла подробные интервью у 22 юристов (в первую очередь у специализировавшихся на представлении интересов в суде) из десяти крупных фирм. Выяснилось, что их фирмы отказываются от консультаций общего характера и не поощряют опыт, позволяющий обрести мудрость для такого консультирования. Юристы, опрошенные Киркланд, живописали ей картину крупной бюрократии, когда чрезвычайно занятые, озабоченные расширением бизнеса старшие партнеры и те, кто работает на сохранение существующих клиентов, делегируют повседневную текучку более низкооплачиваемым юристам среднего уровня. Эти «рабочие лошадки» ведут большинство дел и, в свою очередь, нагружают молодых помощников, которые работают на них. Конкуренция молодых, желающих когда-нибудь выбиться в партнеры, весьма жестока – нанимают их значительно больше, чем нужно, и постоянная карьерная битва в условиях бюрократической иерархии заставляет думать о стратегиях выживания, а не о премудростях консультирования клиентов.

Поскольку юридические фирмы приобрели черты, присущие любой крупной бюрократии, считает Киркланд, нормой для юристов стала не выработка независимого суждения, а позиция «смотри вверх и оглядывайся»[114], при которой мораль растворяется на фоне необходимости выживать и завоевывать преимущество[115]. Младшим юристам нет нужды беспокоиться о том, что правильно, а что нет. Они обучены смотреть вверх по «пищевой цепочке» и спрашивать: «Что сочтет правильным тот юрист, на которого я работаю?» Естественным образом Киркланд обнаружила, что юрист, находящийся на вершине «пищевой цепочки», озабочен тем, чего хочет клиент, а не тем, как дать действительно полезный совет.

Вот как прокомментировал ей эту ситуацию один из младших сотрудников юридической фирмы: «Чтобы добиться права защищать клиента в суде, нужно, чтобы тебя считали реально пробивным и целеустремленным. Партнеры должны знать, что ты не дашь спуску задирам и не прогнешься. Клиенты хотят быть уверены в том, что ты не позволишь на себя давить и будешь делать все, чтобы защитить их. Ты должен создать впечатление, что ищешь лучший путь для клиента. И внутри фирмы ты должен прослыть безотказным человеком».

Руководители юридических фирм, говорит Киркланд, ожидают обслуживания от своих младших коллег точно так же, как клиенты ожидают обслуживания от них самих. И юристы, работающие на других юристов, понимают, что для них самые важные клиенты – их руководители. В результате, обнаружила Киркланд, предпочтителен склад ума, диктующий: делай то, чего, как ты считаешь, хочет твой непосредственный начальник. «Итоговым арбитром качества вашей работы является не клиент, не судья и не объективная истина, – сказал Киркланд один молодой сотрудник, – а тот партнер, на которого вы работаете».