Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай - Питер Брегман

Не все члены коллектива одинаково ценны, да? Представим спортивную команду: в ней есть звезды, которым платят десятки миллионов, и игроки, которые получают… скажем, намного меньше. Это простой закон спроса и предложения: одних людей проще заменить, чем других.

Из этого логически следует, что высокий уровень продукта – заслуга наиболее высокооплачиваемых, заметных и незаменимых фигур. А теперь давайте заглянем в список номинантов на «Оскар». Возьмем в качестве примера 2010 год.

Самое интересное в этом списке не то, какие картины были номинированы как «Лучший фильм», а то, в какие еще категории попали представители этой номинации. Например, «Черный лебедь» – номинант на «Лучший фильм» – был также выдвинут в категориях «Лучшая режиссура», «Лучшая женская роль первого плана», «Лучшая операторская работа» и «Лучший монтаж». «Боец» выступал в номинациях «Лучший оригинальный сценарий», «Лучшая режиссура», «Лучший монтаж», «Лучшая мужская роль второго плана» и дважды в номинации «Лучшая женская роль второго плана». Картина «Начало», кроме номинации «Лучший фильм», была выдвинута на звания «Лучший оригинальный сценарий», «Лучшая работа художника-постановщика», «Лучшая операторская работа», «Лучшая музыка», «Лучший звуковой монтаж», «Лучший звук» и «Лучшие визуальные эффекты». Фильм «Король говорит» номинировали еще в 12 категориях, «Железную хватку» – в 10 других категориях, «Социальную сеть» – в восьми.

Пожалуй, самым говорящим станет число фильмов, номинированных исключительно на звание лучшего. Таких картин – ноль. Получается, чтобы претендовать на номинацию «Лучший фильм», киноленте нужно отличиться как минимум в трех других категориях.

Другими словами, картина считается великой, только если величие проявилось сразу в нескольких ее аспектах – независимо друг от друга и в совокупности. Заслуга никогда не принадлежит целиком одному человеку или группе людей, даже если это Марк Уолберг, Натали Портман или братья Коэн.

В сумме на десять кинолент в номинации «Лучший фильм» приходились пять наград за режиссуру, девять – за сценарий, 15 – за игру актеров и еще 25 других наград. Эти оставшиеся награды я называю «служебными»: монтаж, звук, операторская работа, работа художника-постановщика. Вряд ли любой из этих фильмов смог бы номинироваться на «Лучший фильм» – и тем более победить, – если бы не выдающаяся работа большой команды – людей, которые редко попадают в поле нашего зрения и чью значимость мы практически не признаем. Часто мы даже не знаем, что именно они делают.

Чаще всего мы допускаем ошибку, приписывая успех проекта, реализованного совместной работой большой группы, только одному человеку, одной роли, одной команде. Возможно, те, кого мы повстречали на прогулке, были правы, полагая, что они недополучили свою долю признания. Но они ошибались, думая, что только они его заслуживали.

Лучшие продюсеры – условно говоря, CEO кинопроектов – понимают это. Я разговаривал с одним весьма успешным продюсером, который объяснил мне, что киномир выделяет режиссеров, потому что с точки зрения маркетинга они, подобно торговой марке, привлекают внимание к фильму. Но, добавил он, делать ставку на хорошего режиссера или популярного актера – определенно не лучший путь к достойному фильму. Вы смотрели «Туриста»? Даже Джонни Депп и Анджелина Джоли не в состоянии спасти посредственную ленту.

Самые выдающиеся лидеры знают, что результат – заслуга широкого круга людей. И это не просто красивые слова – сильные руководители действительно убеждены в этом, и их убеждение подтверждается их скромностью. Скромность – не просто черта характера, это навык. Наиболее продуктивные люди демонстрируют уверенность в себе (они знают, насколько велик их вклад в дело) и скромность (они признают, насколько велик вклад окружающих).

В конце нашей совместной прогулки я повернулся к Эллисон и спросил, разве не она самый важный человек в кинопроекте, ведь она отбирает тех, кто принесет фильму успех?

«Да, я важный человек, – ответила она, улыбаясь. И добавила: – По крайней мере настолько же важный, как и все остальные».

Говоря об успехе проекта, в котором была задействована большая группа людей, чаще всего мы допускаем ошибку, выделяя одного человека, одну роль и одну команду. Убедитесь, что каждый человек, внесший свой вклад, чувствует себя частью истории успеха.

41

Непонятливый шеф-повар

Берите на себя ответственность за работу своих коллег

Я подошел к кассе и заказал бейгл[19] с творожным сыром и копченым лососем. Я попросил разделить половинки сэндвича и положить лосось на каждую из них – чтобы мы с другом могли съесть по одной.

«Без проблем», – ответила Андреа, принимавшая заказы. Она нажала несколько клавиш на дисплее компьютерной кассы, в электронном виде посылая мой заказ с примечаниями на кухню, и дала мне специальный номерок для стола, чтобы официант смог нас найти.

Минут через десять Дэвид, официант, принес бейгл. Его половинки лежали рядом, но лосось оказался только на одной, на второй – ничего, кроме творожного сыра.

В целом ничего страшного. Но ресторан был почти пуст, и мне стало любопытно, почему моя просьба осталась невыполненной. «Спасибо, – сказал я, – но я просил, чтобы лосось был на обеих частях».

Дэвид извинился и забрал бейгл на кухню. Минуту спустя он вернулся. На этот раз лосось лежал на одной стороне каждой половины бейгла. Другая сторона на обеих половинах была просто намазана творожным сыром. Лосось и сыр как инь и ян.

Особенно интересно, как это прокомментировал Дэвид: «Знаю, это не то, что вы хотели, – сказал он, смущенно улыбаясь. – Но шеф-повар не понимает, как надо».

Я поблагодарил официанта и взял бейгл. Но в моей голове один за другим возникали вопросы: Если ты понял, чего я хочу, почему не объяснил повару? Когда он дал тебе бейгл и ты увидел, что он не соответствует заказу, почему не сказал ему об этом? Или почему не исправил сам, прежде чем принести мне? И, наконец, раз уж решил принести как есть, зачем винить повара?

Ответ на все эти вопросы один: замкнутое мышление.

Задача Андреа – принять мой заказ и передать его шеф-повару. Задача повара – сделать сэндвич. Задача Дэвида – принести готовое блюдо. По сути, Дэвид справился со своей работой. Только он принес не то блюдо.

Разумеется, такая проблема свойственна не только сфере общепита. Большинство из нас сталкивается с ней каждый день.

Загвоздка в том, что работа каждого из нас – часть сложной системы, компоненты которой взаимозависимы. Однако наши цели, устремления и, что особенно важно, мысленные установки замкнуты на себе.

У каждого из нас есть свои задачи: продать услугу, разработать продукт, ответить на запрос клиента. И в основании каждой цели лежит установка: «Если я справлюсь со своей работой, а ты со своей, мы достигнем наших целей».

Но на деле редко получается именно так. Люди, замкнутые в одном пространстве, часто располагают – но так и не делятся – информацией, которая нужна людям, замкнутым в другом пространстве. И, как показал случай в кафе, если возникает ошибка в одном сегменте, неудача постигает всех. Кто несет ответственность за то, как будет сделан мой сэндвич? Андреа? Шеф-повар? Дэвид? Искать виноватого – терять время. К тому же делать это попросту вредно. Потому что они все несут коллективную ответственность.

Иными словами – и проглотить это будет нелегко, – мы отвечаем за работу друг друга. Нести взаимную ответственность не означает выяснять, на кого повесить вину. Это означает сотрудничать.

После завтрака я попросил Дэвида («во благо статьи, над которой я работаю») посвятить мне несколько минут, чтобы проанализировать его решение.

«Честно говоря, – сказал мне Дэвид, – все потому, что я работаю с этим поваром каждый день и не хотел давить на него. Я не хотел его разозлить».

Иными словами, указание на то, что повар неправильно сделал сэндвич – то есть допустил ошибку, – могло плохо отразиться на их отношениях. И Дэвид не хотел рисковать.

«Это было сиюминутное решение, – продолжил Дэвид. – Стоит ли устраивать перепалку с поваром? Или вы спокойно отнесетесь к неправильному сэндвичу? Вы показались мне таким дружелюбным, что я решил не спорить с поваром».

Дэвид решил, что легче объяснить ошибку клиентам, чем говорить об этом с коллегой или начальником. Можно было бы осудить Дэвида за такой выбор, если бы многие из нас сами часто не поступали таким образом. Так что же требуется, чтобы не допустить замкнутого мышления?

Храбрость.

Чтобы преодолеть вредную привычку работать в рамках замкнутого мышления, нужна смелость пойти на личный риск. Нужна недюжинная моральная сила, чтобы выявить и помочь исправить ошибку «в чьем-то еще» замкнутом мышлении и не бояться последствий, которые могут возникнуть из-за того, что ты взял на себя ответственность за работу коллег.