Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса - Филипп Семёнычев

Этот пример является лишь небольшим отрывком, отображающим часть огромной картины возможностей метода работы на основе стандартов. Об этом мы ещё поговорим, а сейчас давайте подумаем, какие конкурентные преимущества даёт нам такой метод работы? Уменьшается время подготовки и обучения работника выполнять определённые операции, соответственно, увеличивается скорость развития работников, они быстрее учатся и тратят меньше времени на обучение друг друга. Сглаживаются такие неприятные моменты, как невыход сотрудника, так как теперь есть, кому его заменить, что также является несомненным преимуществом при увеличении плана, образовании узкого места в потоке создания ценности[22] и т. п. Разумеется, облегчается работа для самого работника, уменьшается вероятность появления какой-нибудь ошибки или дефекта. Для руководителя удобство заключается в первую очередь в прозрачности выполнения той или иной операции, возможности осуществления контроля за её выполнением как самим руководителем, так и любым другим работником, а также возможности достижения целей при непрерывном улучшении процесса и сохранении улучшений в стандартах. Таким образом, медленное, но устойчивое совершенствование процессов приближает организацию к достижению целей, что одновременно выражается в снижении издержек и увеличении прибыли организации. Повышение лояльности персонала и престижа организации – так же существенные преимущества, которые неизбежно достигаются в результате развития персонала.

Почему этот метод наиболее эффективный в настоящее время?

Если, рассмотрев пример, вы ещё не убедились в эффективности описываемых методов работы, рассмотрим их в совокупности с культурой решения проблем и непрерывного совершенствования. Вспомним уже неоднократно приводимый в настоящей книге рисунок, схематично отображающий отличие проблемы от улучшения (см. рисунок 5.4). Теперь, вместо уже понятных нам отличий одного от другого, обратим внимание на роль стандарта в данном случае.

Рис. 5.4

Как мы знаем, проблема определяется как отклонение от стандарта. Нет стандарта – нет проблемы, не работаем на основе стандартов – не определяем проблемы (либо определяем частично в силу индивидуального понимания). Логика проста, но она этим и гениальна. Распознавание проблемы как таковой является существенной частью культуры решения проблем. Наличие стандартов позволяет быстро выявить проблему и начать её решать. Если рассуждать точнее, стандарт позволяет, а метод работы на основании стандартов обеспечивает эту возможность, так как включает в себя периодический контроль выполнения стандарта. Визуализация стандарта, также являющаяся частью метода, позволяет осуществлять контроль за его соблюдением всеми работниками (проблему может увидеть любой). Такая прозрачность существенно минимизирует вероятность появления ошибок и возникновения проблем. К тому же, как мы поймём, что проблема решена, не имея стандарта? Культура решения проблем, вырабатываемая в организации, должна предусматривать ответ и на этот вопрос. Таким образом, одной из основ метода работы на основе стандартов является культура решения проблем.

Вторая основа метода работы на основании стандартов – это культура непрерывного совершенствования. Вернитесь к последнему рисунку и ответьте на вопрос: «Откуда мы знаем, что мы что-то улучшили, если не знаем существующее состояние?» Как мы можем быть уверены, улучшая что-либо, что наше улучшение сохранится, или что мы не повторяем чью-то работу, сделанную какое-то время назад? Улучшение в данном случае – это как прыжок в высоту: если мы хотим улучшить что-либо, нам необходимо опереться на текущую ситуацию, стандарт. А прыгнуть выше мы можем, только зафиксировав предыдущую высоту новым стандартом. И так далее. Одни стандарты будут неустойчивы, и вам придётся возвращаться на ступень ниже и прыгать заново, но закрепив стандарт, вы уже не будете падать в пропасть, вы всегда будете контролировать ситуацию.

Что должны обеспечивать методы работы на основе стандартов?

Так как каждая организация является особенной по своим внутренним процессам и устройству, оказывается не просто ответить на этот вопрос. Однако можно сформулировать общие требования и условия эффективной работы стандартов и методов работы на их основе.

– Стандарт – это постоянно изменяющийся и совершенствующийся документ. Ни в коем случае не стоит понимать его, как нечто разработанное раз и навсегда, что часто встречается на практике. Данная ошибка наблюдается повсеместно, когда в коллективах преобладают такие убеждения, как «Зачем менять стандарт, ведь его разрабатывали умные люди не просто так?» Сталкивались ли вы в вашей организации с подобными убеждениями? Уверен, что да. Жизнь меняется с каждым днём, ежедневно пишется по сотне новых книг, совершенствуются технологии и методы ведения бизнеса и т. д. Соответственно, стандарты должны совершенствоваться в ногу со временем, они должны поддерживать каждое улучшение в вашей организации, бережно хранить его и помогать осуществлять дальнейшие улучшения. Другими словами, методы работы на основе стандартов должны обеспечивать оперативное отражение изменений.

– Оперативно отражённое изменение должно быть известно всем заинтересованным работникам организации и не только им. Всегда существует несколько человек, работающих над одной и той же задачей. Поэтому при внедрении какого-либо улучшения положительный опыт должен распространяться среди всех работников, предотвращая лишнюю работу или принятие взаимно пересекающихся (либо противоречащих друг другу) решений. Это справедливо и для работников, занимающихся решением похожих и аналогичных задач, лучший опыт может сэкономить их время и усилия, которые они смогут направить на другие, более важные дела.

– Методы работы на основе стандартов должны помогать видеть проблемы, определять их и правильно оценивать. Когда мы имеем стандарт, мы знаем, как должно быть, и можем видеть несоответствия фактического состояния и стандартного. Для этого стандарты должны быть максимально визуализированы и доступны. Визуализация и доступность стандартов сама по себе резко снижает вероятность появления проблемы, так как позволяет осуществлять контроль над соблюдением стандарта любому работнику, повышая тем самым общий уровень ответственности за выполнение той или иной работы.

– Методы работы на основе стандартов должны предотвращать появление ошибок (дефектов, травм, поломок и т. п.), обеспечивать их непрерывное снижение. Сталкиваясь с какой-либо проблемой и решая её, необходимо каждый раз спрашивать себя: «Что необходимо сделать, чтобы предотвратить их появление в дальнейшем?» или «Как необходимо стандартизировать решения, чтобы больше никогда не сталкиваться с этой проблемой (либо существенно снизить эту вероятность?)» Визуализированный стандарт может быть подсказкой для работника, ведь он содержит необходимую информацию для предотвращения возможных ошибок, а также облегчает процесс обучения и акцентирует внимание на моментах, влияющих на появление дефектов, травм, поломок, на нарушение технологии, на упрощение выполнения операции и т. п.

Это основные требования к методам, которые не зависят от специфики процессов организации и её устройства. Неважно, плавите вы сталь или собираете микросхемы, ваши стандарты должны постоянно меняться и совершенствоваться. Лучший опыт должен распространяться и становиться некой пищей для ума другим работникам организации, он должен сохраняться в стандартах, помогать выявлять проблемы и предотвращать появление ошибок.

Как стандарты это обеспечивают?

Перечисленные выше требования кому-то могут показаться идеализированными, кому-то невозможными для реализации, а кому-то – естественным функционированием его организации, всё зависит от уровня развития культуры вашей организации. Чтобы соответствовать этим требованиям, в частности, для первых двух случаев, необходимо затратить немало сил и энергии, создавая некий фундамент для перечисленных требований.

Достичь гибкости в изменении документации не так просто. На практике такие изменения могут занимать от нескольких часов до нескольких недель или даже месяцев, в зависимости от документа. Представьте, сколько идей и предложений по улучшениям может возникнуть за это время? Представьте, сколько идей и предложений на улучшения могут угаснуть, забыться и не реализоваться за время изменения документации? Для того чтобы этого не происходило, а также для сокращения, связанных с этим потерь времени и ресурсов, необходимо облегчить работу по изменению документации в вашей организации. Обратите внимание на время, затрачиваемое при изменении того или иного документа, куда оно расходуется? Как правило, большая часть времени, затрачиваемого на изменение документации, уходит в ожидание изменения или согласования, а то и просто мы ждем, когда кто-то просмотрит документ. Порой никто не задумывается о необходимости той или иной согласующей подписи на документе. В то же время необходимо помнить, что каждая согласующая инстанция при прохождении документа – это возможность отправить его на предыдущие стадии, т. е. значительно увеличить время его выхода. Следующая часто встречающаяся проблема – это несоответствие уровня исполнителя при внесении изменений или согласовании документа. Говоря другими словами, если необходимо внести изменение в стандарт выполнения операции, то это вполне может сделать руководитель, непосредственно отвечающий за выполнение этой операции, например, мастер или бригадир, разумеется, согласовав внесение изменений с заинтересованными службами (например, технологической). Стоит ли согласовывать каждый стандарт выполнения операции с главным технологом? Необходимо помнить, что те, кто вносят и согласовывают изменения в стандарт, уже владеют информацией о реализованном улучшении, поэтому они могут помочь в распространении информации об улучшении. Сделать это можно по-разному, начиная с простого каскадного информирования, когда информация передаётся по уровням управления своей службы, заканчивая применением различных электронных систем: баз данных, корпоративных серверов, простой рассылки по электронной почте. Выбор всегда остаётся за вами.