Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века - Джон Коттер

Его ранняя политическая карьера продолжалась недолго. Он решил не добиваться переизбрания и не выдвигаться на другие должности. Нам не известно, насколько эффективной была его работа в качестве члена окружного совета, однако можно с определенной уверенностью утверждать, что эта выборная должность ему не очень понравилась[23]. Самой значительной причиной могло быть то обстоятельство, что она отрывала его от растущего бизнеса, который уже поглощал все его время и внимание. По крайней мере на этом этапе своей жизни, выбирая между политикой и бизнесом, он не раздумывая отдал предпочтение Matsushita Electric.

В то время, когда США вступили в водоворот бурных 20-х, MEI продолжала развиваться. В 1926 г. ассортимент электротехнического оборудования, предлагаемого фирмой, расширился, и компания начала производство радиодеталей31.

Под влиянием подобного успеха на смену самоконтролю и поиску дальнейших улучшений могли прийти самоуспокоенность и отсутствие гибкости. Однако с Мацуситой этого не произошло. «Я приобрел значительную уверенность в себе как бизнесмен и управляющий заводом, — писал он впоследствии об этом периоде своей жизни. — Мои идеалы и общие перспективы как предпринимателя начали принимать определенную форму, я стал тщательно анализировать собственные методы управления и пришел к выводу, что они могут быть улучшены по многим направлениям. Я также понял, что необходимо уделять еще большее внимание подготовке рабочих, а также обеспечивать лидерство в разработке новых продуктов, выработке условий контрактов с заказчиками и определении цен на продукцию»32.

Пересмотр некоторых направлений стратегии привел к конфликту между Мацуситой и Ямамото, владельцем фирмы Yamamoto, являвшейся агентом по сбыту велосипедных фонарей. Когда они начинали сотрудничество, оба думали, что жизненный цикл этого изделия составит всего несколько лет. К 1926 г. К. М. изменил это мнение. Популярность продукта на рынке заставляла думать, что он сможет прибыльно продаваться более длительное время, возможно еще лет десять-двенадцать. Это могло произойти при условии постоянных улучшений — стратегических инвестиций в совершенствование продукта, снижения цены и поддержания объема производства. Но Ямамото не соглашался с этой точкой зрения.

После продолжительных переговоров Мацусита в конце концов предложил выплатить сбытовику 10 тыс. иен за прекращение контракта. Ямамото мог продолжать продажу первоначальной модели изделия с условием, что производство новых моделей будет полностью контролироваться МЕI33. Приняв это решение, Matsushita Electric начала разработку собственной системы сбыта, что в то время было крайне необычным для японских производителей потребительских товаров и имело глубокие и долгосрочные последствия[24].

У конструкторов уже имелся проект следующей модели. Продукция MEI была настолько компактной и дешевой, что с успехом заменяла традиционные керосиновые лампы. Учитывая это обстоятельство, дизайнеры создали новую модель с батарейным питанием, не предназначенную для велосипедов. Она имела квадратную форму, легко переносилась, давала хорошее освещение и была недорогой. Модель была представлена в апреле 1927 г. и получила название National. Этот брэнд впоследствии станет столь же известным во многих странах, как GE (General Electric) или Coke. Мацусита запустил новое изделие на рынок, предоставив оптовым и розничным торговцам 10 тыс. бесплатных образцов. Чтобы сократить первоначальные затраты на продвижение товара, была заключен контракт с фирмой Тейдзо Окады, которая должна была бесплатно поставлять батареи для этих образцов до тех пор, пока MEI не продаст дополнительно 200 тыс. сухих батарей Okada в течение 12 месяцев35.

Такая стратегия была необычной для того времени. Как правило, фирмы не распределяли большое число бесплатных образцов и не осуществляли крупных мероприятий по продвижению товара совместно со своими поставщиками. Фирменные брэнды были редкостью, а те, что имелись, редко подкреплялись агрессивной рекламой. Корпорации не начинали массового производства, если существующий рынок был небольшим. MEI нарушила все эти традиции, особенно в области рекламы. Роулэнд Гоулд в своей книге «Феномен Мацуситы» так описывал происходящее: «Мацусита продвинул свой брэнд National в мир домашнего потребления с помощью шумной рекламы в то время, когда традиционный менеджмент, зачастую введенный в заблуждение своим монопольным положением, считал излишним применение брэндов как инструмента маркетинга»36.

Эта стратегия проявила себя наилучшим образом. К удивлению Окады, в течение года MEI продала не 200 тыс., а 470 тыс. его батарей. К концу 1929 г. Matsushita Electric продавала 100 тыс. сухих батарей и 30 тыс. ламп ежемесячно37.

В конце 1926-го и начале 1927 г. одновременно с разработкой и запуском лампы National фирма проявила интерес к рынку сбыта электрических утюгов. Эти электрические приборы в небольших количествах производились почти сотней компаний38, но лучшие из них продавались по ценам, недоступным средней семье. В то время годовая зарплата учителя с дипломом педагогического колледжа составляла 324 иены. Утюг стоил четыре-пять иен39. Для сегодняшнего учителя, зарабатывающего 35 тыс. долл. в год, эквивалентом был бы товар, стоящий более 450 долл.

К. М. поручил возглавить этот проект Тецудзиро Накао, в прошлом Помощнику торговца рисом. Накао создал конструкцию, в которой нагревательный элемент был помещен между двумя металлическими платами. Он считал, что при объеме производства в 10 тыс. штук в месяц новый утюг сможет продаваться на 30–50 % дешевле существовавших моделей40. Так как во всей Японии ежемесячно продавалось Менее 10 тыс. утюгов, этот проект с точки зрения обычного здравого смысла выглядел чрезвычайно рискованным, если не сказать нелепым. Тем не менее MEI начала производство нового изделия. «Я был уверен, — говорил впоследствии Мацусита, — что в потреблении утюгов сложилась тупиковая ситуация, потому что другие компании не хотели сделать решающий шаг к массовому производству, которое б снизило цену»41.

Риск оправдался, но не сразу. Новый продукт продавался хорошо, однако предприятие вначале не получало прибыли42. Для MEI убытки были недопустимы, поэтому в ноябре 1927 г. К. М. отстранил от руководства Накао и Ицуро Такеису и взял управление производством утюгов на себя. Накао получил задание разработать менее трудоемкий процесс производства, применение которого позволит избежать убытков43.

Если сравнить действия Мацуситы с практикой типичной крупной корпорации XX в., будь то в Японии или другой стране, можно сказать, что Накао никогда бы не было поручено руководство разработкой нового утюга. Был бы выбран кто-то внушающий большее доверие. Массовое производство, даже самого высококачественного изделия, не было бы начато при столь небольших размерах рынка, риск был бы оценен как слишком большой. Руководство, сумевшее выйти на рынок и получить его значительную долю, вряд ли было бы смещено из-за первоначальных проблем с прибыльностью, т. к. опасение потерять темпы и столкнуться с кадровыми проблемами взяло бы верх.

В то время даже мелкие предприятия часто копировали практику более крупных. Но подобное копирование с характерным для него отсутствием восприимчивости к новому, склонности к риску, желания экспериментировать и учиться не создало бы таких условий для роста, какие были созданы в Matsushita Electric в процессе освоения производства ламп и утюгов.

С позиций конца XX в. кажется поразительным то количество нетрадиционных методов, которые были использованы в свое время MEI и пропагандируются сегодня ведущими специалистами в области менеджмента. В условиях возрастания динамичности и конкурентности мировой экономики стандартная философия бизнеса, доминировавшая в теории управления в середине столетия, представляется все более и более устаревшей, тогда как стратегии, применяемые в 1920-х годах одиночкой-предпринимателем из Осаки, воспринимаются как далеко опередившие свое время.

Эти стратегии помогли мелкой и бедной ресурсами фирме развиваться в условиях доминирования крупных и имеющих отлаженные Бязи корпораций. В 1922 г. в Matsushita Electric работали 50 человек, к концу 1928 г. в фирме насчитывалось более трехсот работников44.

В 1920 г. Мумено родила их первого ребенка, девочку по имени Сатико. Хотя, по всей видимости, они хотели иметь еще детей, второй ребенок появился только в 1926 г. Это был мальчик, названный Кои-ти Для человека, родившегося в Японии в XIX в., сыновья имели очень большое значение, и К. М., несомненно, был счастлив иметь наследника мужского пола. «Я чувствовал себя самым счастливым человеком»45.

20 января 1927 г. Коити еще не исполнился год. Мацусита ездил по делам в Токио и возвращался в Осаку ночным поездом. Дела фирмы шли хорошо, и у К. М. не было причин опасаться внезапных проблем. Он спокойно спал, когда его разбудил проводник, вручивший ему телеграмму, в которой было лишь два слова: «Коити заболел»46.