Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

Как было упомянуто в самом начале, предлагаемая концепция контроля по методу освоенного объема учитывает фактор времени и позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отста вание по графику выполнения работ. Метод целесообразно осуществлять по следующему алгоритму:

• Разрабатывается бюджет проекта с использованием наборов работ, включенных в операции. Кумулятивные значения стоимости этих наборов работ станут основой и будут называться бюджетом на период (budgeted cost of work scheduled – BCWS).

• На уровне работ собираются все фактические затраты выполненных работ. Эти затраты будут называться фактической стоимостью выполненной работы (actual cost of work performed – ACWP).

• Оценивается сметная стоимость выполненных работ, т. е. плановая стоимость работ в соответствии с календарным планом на контрольную дату. Она будет называться освоенным объемом или сметной стоимостью выполненных работ (budgeted cost of work performed – BCWP).

• Просчитывается отклонение по расписанию (SV = BCWP – BCWS) и отклонение по стоимости (CV = BCWP – ACWP). Обязательно сравнивается фактическое время, затраченное на выполнение работ с сетевым графиком проекта.

В основном этот метод измерения степени завершенности сосредоточен на двух ключевых оценках (рис. 15.6):

• на сравнении стоимости проекта на дату контроля с плановой стоимостью по сетевому графику;

• на сравнении текущей стоимости на дату контроля с фактическими затратами.

Рис. 15.6. Контроль проекта по методу освоенного объема

Эти сравнения можно провести на уровне проекта или на любом другом уровне вплоть до счета расходов. Состояние проекта можно определить даже для последнего периода, всех предшествующих периодов и оценить до окончания проекта.

Существует два показателя эффективности выполнения работ. Первый показатель измеряет эффективность стоимости работы, выполненной на определенный момент:

Эффективность выполнения бюджета (CPI) = BCWP/ACWP.

Второй показатель – оценка выполнения плана на конкретную дату:

Эффективность выполнения расписания (SPI) = BCWP/BCWS.

В табл. 15.4 приведена расшифровка показателей.

Используя показатель завершенности проекта, можно рассчитать прогнозную стоимость проекта по завершении:

FAC = ETC + ACWP,

где ВАС – полная стоимость проекта по утвержденному бюджету; ETC – оценка для завершения (работ); FAC – прогнозируемая общая стоимость работ по завершении.

Таблица 15.4

Эта модель может быть использована для счетов расходов наборов работ, которые применяются для прогноза предстоящих и общих затрат. Важно, что эта модель исходит из того, что условия не изменятся, база данных стоимости надежна, BCWP и ACWP кумулятивные, а на основании уже выполненных работ можно судить о будущем ходе работ. Этот прогноз является хорошей точкой отсчета, которую менеджмент может использовать для сравнения других прогнозов, включающих иные условия и субъективные мнения специалистов.

Пример. Рассмотрим метод освоенного объема. Осуществим мониторинг проекта на 01.06, снимем фактические показатели проекта.

Таблица 15.5

Какие выводы можно сделать:

• экономия денег по статье расходов «Разработка анкеты» – 25 000 руб.;

• перерасход денежных средств по «Анкетированию» – 1000 руб.;

• отставание по срокам по «Анализу» и «Отчету» на 1500 и 2700 руб. соответственно.

Резюме

Многие проекты были признаны слишком затратными, завершенными с опозданием и нередко функционировали неправильно. Применение подходящих методов управления может значительно улучшить текущую ситуацию. Основные причины развития этих широкомасштабных программ могут быть сведены к нескольким причинам, связанным с чрезмерно усердной пропагандой, неразвитой технологией, отсутствием корпоративных технических планов развития, непостоянством требований, неэффективной стратегией закупок, нереалистичными исходными планами программ, несовершенным системным проектированием и проблемами с рабочей силой.

В завершение – пять шагов к успеху в управлении стоимостью проектов.

Шаг 1. Наделите менеджеров проектов полномочиями по управлению затратами проекта.

Шаг 2. Определите бюджетную структуру (установите центры ответственности, структуру статей расходов и доходов).

Шаг 3. Организуйте полноценный учет расходов и доходов в разрезе проектов и портфелей (установите базы и ставки распределения расходов).

Шаг 4. Отработайте процедуры бюджетирования на пилотных проектах (скорректируйте центры ответственности, статьи, базы и ставки).

Шаг 5. Разработайте и введите в действие Положение о бюджетном комитете (проектный офис уже существует и эффективно функционирует).

Ключевые термины

Базовый план выполнения стоимости – особая версия бюджета с временными фазами, используемая для сравнения фактической стоимости с запланированной, которая позволяет определить, требуются ли предупреждающие или корректирующие воздействия для достижения целей проекта.

Базовый план исполнения – одобренный объединенный план работ проекта по содержанию, срокам и стоимости, с которым сравнивается текущее исполнение проекта для измерения и управления исполнением. Базовый план также может включать технические параметры и параметры качества.

Контроль – сравнение фактического исполнения с запланированным, анализ отклонений, оценка тенденций для оказания влияния на улучшение процесса, оценка возможных альтернатив и рекомендация соответствующих корректирующих воздействий, если это необходимо.

Метод освоенного объема – особый метод для измерения исполнения работ и создания базового плана исполнения.

Контрольные вопросы

1. Как формируется бюджет проекта?

2. Что представляет собой управление стоимостью проекта как процесс?

3. Какие показатели могут быть рассчитаны на основе метода освоенного объема?

4. Как формируется бюджет портфеля проектов?

Литература

1. Баркалов С. А., Воропаев В. И., Секлетова Г. И. и др. Математические основы управления проектами: учеб. пособие / под ред. В. Н. Буркова. М.: Высшая школа, 2005.