Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

Пример. Смета проекта может быть составлена по содержанию и по структуре счетов расходов. Например, в первом случае фрагмент сметы представлен в табл. 15.1.

Таблица 15.1

Группируя статьи по структуре счетов (расходов), фрагмент сметы можно представить табл. 15.2.

Таблица 15.2

Более подробно рассмотрим оценку «снизу вверх».

15.4. Использование иерархической структуры работ для оценки проекта «снизу вверх»

Представление результатов и работ проекта в структурированном виде (в виде иерархически декомпозированного на составные части (элементы, модули) объекта), необходимое и достаточное для эффективного осуществления процесса оценки стоимости проекта в интересах различных участников проекта, является основой профессиональных методов управления проектами.

Данный метод обеспечивает согласованное понимание всеми участниками, на какую работу сколько требуется ресурсов, сколько стоит каждая функция, участвует ли работа в формировании косвенных затрат, требуется ли дополнительная оценка стоимости обеспечения качества и минимизации рисков. Наиболее важными видами структурных представлений проекта являются:

• дерево целей и результатов;

• структурная модель проекта по фазам жизненного цикла;

• структурная декомпозиция работ проекта (WBS);

• организационная структура проекта;

• матрица распределения ответственности;

• сетевая модель последовательности выполнения работ проекта;

• дерево ресурсов, дерево стоимости;

• структурная декомпозиция контрактов по работам проекта;

• структура и описание рисков проекта (реестр рисков).

Уровень детализации различен для разных уровней управления. На любом уровне детализация не должна быть больше, чем это необходимо и достаточно. Уровень детализации в WBS зависит от сложности проекта, необходимости контроля, размера затрат, продолжительности работы над проектом и других факторов.

Оценке подвергается нижний уровень структуры (рис. 15.2), на который более точно можно распределить ресурсы, определить оборудование и материалы. Оценка стоимости складывается из стоимости зависимых работ к материнской работе и далее сворачивается до верхнего уровня. Для более точной оценки можно разработать несколько структур: работ, ресурсов, результатов, качества, рисков. Каждую статью следует оценить в отдельности и свести в единую стоимость проекта.

Отметим, что если уровень WBS увеличится на 1, то количество статей расходов может вырасти в геометрической прогрессии. В то же время если уровень детализации недостаточен, то структура может не оправдать ожиданий. К счастью, WBS присуща гибкость. Участвующие организационные единицы могут расширять свою часть структуры, если это нужно.

Проекты обычно включают много динамических аспектов (болезнь работников, задержку финансирования, срыв сроков, поломку оборудования и т. д.), что приводит к недостаточно высокой точности оценки стоимости.

Рис. 15.2. Оценка стоимости «снизу вверх»

Каждый проект имеет свою стоимость, при этом общая стоимость проектов из портфеля сводится в стоимость портфеля. Однако каждый проект может иметь свои статьи расходов и доходов, для интеграции в смету портфеля статьи должны быть унифицированы.

Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности (ИТ-проекты, инфраструктурные проекты, организационные проекты и т. д.). Часто такие проекты выполняются на общем пуле ресурсов, и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности.

После определения стоимости отдельных проектов необходимо установить стоимость портфеля:

• выделить прямые и косвенные расходы портфеля;

• установить, какие из прямых расходов относятся к каким проектам;

• установить правила распределения косвенных расходов на портфели проектов;

• установить правила распределения накладных расходов на проекты.

Пример. Разработаем иерархическую структуру для проекта «Реконструкция общественного пункта питания». Первый и второй уровни построим по функциональному принципу, третий и четвертый – по продуктовому принципу. Рассчитаем стоимость по вертикали третьего этапа (рис. 15.3).

Рис. 15.3

Правила распределения для каждого вида косвенных расходов на проект или портфель обычно формулируются в виде базы распределения и ставки распределения, вычисляемой на основании общих расходов этого вида.

Ряд косвенных расходов можно не распределять по проектам, а устанавливать норму прибыльности, что дает менее точную оценку участия проекта в расходах, но реализуется гораздо проще.

При оценке стоимости портфеля проектов на период необходимо спрогнозировать параметры проектов, которые предполагается выполнять. Поэтому целесообразно прогнозирование стоимости портфеля проектов осуществлять по следующему алгоритму:

• Менеджеры проектов создают сметы проектов, которые вошли в период планирования.

• Проектный офис сводит сметы и создает сметы прямых расходов портфеля.

• Руководством компании определяются расходы, которые будут распределены между портфелями проектов.

• Определяются базы и ставки распределения косвенных расходов между портфелями.

• Определяются базы и ставки распределения между проектами внутри портфеля.

15.5. Разработка бюджета проекта

Если под сметой понимается структурированный по разделам перечень расходов и доходов, связанных с планом счетов компании, то бюджет представляет собой смету, распределенную по периодам времени.

При планировании проекта, после того как определены состав работ, потребные ресурсы и календарный план проекта, может быть разработан бюджет проекта. Как и любой план, бюджет служит основой для контроля. Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:

• структура расходов и доходов;

• распределение расходов и доходов по времени;

• структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;

• процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.