Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

16.2. Распределение ролей в команде проекта

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и за рубежом до 80 % успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Многие менеджеры проектов сосредоточены на «технических» ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т. д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

• роли, ориентированные на выполнение задач команды;

• роли, ориентированные на создание/поддержание работы команды;

• индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать соответствующую матрицу, заполняемую, например, в ходе совещания или, периодически, по мере продвижения проекта.

Роли, ориентированные на выполнение задач команды

• Определяет проблемы общих задач группы.

• Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.

• Предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.

• Ищет мнения: запрашивает мнения относительно обсуждаемого вопроса.

• Высказывает мнения по обсуждаемым вопросам.

• Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.

Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды

• Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.

• Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.

• Ориентирует: помогает группе придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы.

• Поддерживает-вдохновляет: одобряет предложения других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.

• Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.

Индивидуальные роли (нефункциональные)

• Блокирует: мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам.

• Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т. д.

• Отклоняется от темы: превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речью по краткому вопросу и т. п.

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен Р. М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны иметь место следующие 8 ролей:

• Председатель (chairman) – выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Таким человеком, как правило, является официальный руководитель проекта; однако в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

• Оформитель (shaper) – придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая». В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

• Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название «провокатор» – человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

• Критик (monitor-evaluator) – анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

• Рабочая пчелка (company worker) – превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка – это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на-гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

• Опора команды (team worker) – поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить их взаимоотношения и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата».

• Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.