Банкир в XX веке. Мемуары - Джон Рокфеллер

КУЛАЧНАЯ ДРАКА ВМЕСТО УКРЕПЛЕНИЯ ЕДИНСТВА

По иронии судьбы, наибольшая проблема, с которой банк столкнулся на протяжении первых нескольких лет моего нахождения на должности председателя, была результатом решения, по поводу которого Джордж и я были согласны: назначение Герба Паттерсона президентом и главным операционным директором. Герб был хорошим специалистом по вопросам кредитования, и его любили в банке. Будучи выпускником Йельского университета, он успешно руководил как Отделом Соединенных Штатов - где он работал под руководством Джорджа Чемпиона, - так и Иностранным отделом, где он вырос и прекрасно соответствовал своей должности, проявляя серьезный интерес к развитию нашей деятельности за рубежом, что, очевидно, нравилось и мне.

Первые указания на то, что мы, возможно, совершили серьезную ошибку, продвигая Герба по службе, возникли на встрече, которую я организовал для старшего руководства банка в Принстоне, штат Нью-Джерси, в конце 1969 года, непосредственно перед тем, как принял на себя обязанности председателя совета директоров. Я созвал эту встречу, чтобы «укрепить единство» среди менеджеров старшего звена. Продолжавшиеся в течение десятилетия противоречия между Джорджем и мной буквально создали в банке интенсивную линию раскола, и совещание в Принстоне было моей попыткой исправить положение и способствовать укреплению духа командного единства и товарищества.

Не было секретом, что Герб Паттерсон любил коктейли, однако я, конечно, не был готов к тому, как он вел себя во время первого вечера в Принстоне. Пропустив больше, чем следовало, Герб начал громкий спор с Чарли Агемяном, довольно сварливым ревизором банка. Человек внушительных размеров, Чарли обладал живым темпераментом и был легок в общении, однако он был чрезвычайно знающим и очень компетентным сотрудником, которому полагалось входить в команду менеджмента, работавшую под нашим, Герба и моим, руководством. Перебранка быстро превратилась в потасовку, и прежде чем мы смогли что-то предпринять, Герб и Чарли обменивались друг с другом тумаками, а все остальные пытались разнять их. В разгар этого эпизода, когда Герба выводили из комнаты, он кричал, что Чарли следует уволить. Организованная мной встреча для укрепления единства выродилась в полное фиаско.

Я был рассержен и обескуражен этим инцидентом. Вместо того, чтобы способствовать созданию более близких рабочих взаимоотношений среди своих основных сотрудников, мне лишь удалось выявить глубокие трещины, существовавшие внутри банка. На следующее утро, когда я ехал в автомобиле в Нью-Йорк, я понял, что надо что-то делать - терпеть подобное было нельзя.

Однако я находился в весьма сложной ситуации. Если уволить Герба за месяц до того, как он должен был принять на себя обязанности президента, то это подорвало бы хрупкое согласие в банке, а также породило бы сенсацию в финансовом сообществе, что могло оказать сильное отрицательное воздействие на деловые отношения и операции «Чейза». Выбор, стоявший передо мной, был резко ограничен. Утром следующего понедельника я вызвал Герба в свой офис и сказал ему, что еще один такой инцидент заставит меня его уволить. Герб во всем соглашался и заверил меня, что ничего подобного более не случится. Кулачных драк больше не было, однако напряженность в личных отношениях продолжалась. Еще важнее было то, что я начал свое пребывание на посту председателя банка с серьезными сомнениями в отношении того, смогу ли я опереться на человека, который будет моим главным операционным директором.

УВОЛЬНЕНИЕ

Герб и я вступили в свои должности 3 марта 1969 г., и на протяжении первых двух лет выполнение Гербом своих функций не вызывало нареканий. В конце концов, он отлично справлялся с обязанностями, управляя двумя наиболее важными отделами банка. Однако в начале 1970-х годов я начал замечать, что многие из повседневных управленческих и административных функций, относящихся к сфере действий Герба, не выполнялись или выполнялись неправильно. По мере того как шло время, казалось, что давление работы буквально сковывало его. Он уединялся в своем кабинете, который был рядом с моим, и редко выходил из него на протяжении дня. Как мне казалось, Герб или не желал, или почти был не в состоянии принимать решения, однако он также отказывался от того, чтобы за решением важных вопросов обращались ко мне, даже если речь шла о моем совете или замечаниях. Он обычно говорил: «Не следует беспокоить господина Рокфеллера», и я узнавал об этом позже, иногда, когда уже было слишком поздно. К функциям Герба относилось руководство повседневными операциями банка, что позволяло мне концентрировать внимание на более широких вопросах политики и планирования. Однако Герб не принимал даже обычных повседневных решений.

Стиль жизни Герба накладывал на него видимый отпечаток. Его первая жена была красивой женщиной, которая держала его на прямой и узкой дорожке, контролируя употребление спиртного и заставляя его сосредоточиваться на работе. Она умерла, и Герб вскоре женился на привлекательной женщине из общества, которая наслаждалась своим статусом принадлежности к нью-йоркской элите. Однако невозможно было руководить крупным коммерческим банком, прогуляв всю ночь; нагрузка и усталость лишь осложняли проблему алкоголизма Герба. Я узнал о ряде инцидентов, связанных с важными банковскими событиями, когда Герб был явно пьян и его приходилось выводить шатающимся из комнаты. Его сотрудники и друзья пытались скрыть или оправдать такое поведение, однако слухи об этих запоях быстро распространились на Уолл-стрит.

Несколько раз я разговаривал об этом с Гербом, выражая свою растущую озабоченность тем, как он выполнял свои функции, и по поводу стиля его поведения. Герб всегда внимательно и покаянно выслушивал мои призывы и жалобы, однако ничего не менялось. В результате страдала атмосфера в банке, и верхний эшелон руководства начал роптать.

К началу 1971 года целый ряд директоров «Чейза» обращался ко мне на тему о том, как Герб выполняет свою работу. Некоторые из них потребовали, чтобы я предпринял немедленные действия. Поэтому, чтобы укрепить верхний эшелон управления и облегчить лежащее на Г ербе бремя, в конце 1971 года я рекомендовал совету директоров назначить двух новых вице-председателей в «исполнительный офис» с тем, чтобы они взяли на себя часть обязанностей Герба. Работа банка несколько улучшилась, однако пассивность Герба продолжала оставаться проблемой. Это все больше беспокоило меня, и к концу лета 1972 года я принял решение об увольнении Герба. Во время ежегодного собрания Американской ассоциации банкиров в Далласе в начале октября того же года я попросил его зайти в мою комнату. Я сказал, что не удовлетворен его работой и планирую заменить его. Герб согласился, что дела шли не слишком хорошо, и мне показалось, что мое решение было воспринято им с облегчением. Пресса несколько критически отозвалась на выглядевшую неожиданной отставку Герба, однако люди, знавшие все обстоятельства, считали, что я должен был уволить его значительно раньше.