Банкир в XX веке. Мемуары - Джон Рокфеллер

ПРОКЛАДЫВАЯ НОВЫЙ КУРС

В начале моего периода пребывания на посту председателя совета директоров мне удалось найти исключительно способного и инициативного помощника - Джозефа Вернера Рида (мл.), который был рекомендован мне Юджином Блэком, одним из директоров «Чейза», в прошлом председателя Всемирного банка. Джозеф был ассистентом Юджина во Всемирном банке и остался работать с ним, когда тот вернулся в Нью-Йорк. За несколько недель перед моим вступлением в должность председателя совета директоров Юджин сказал мне, что мои успехи будут сильно зависеть от подбора способного личного помощника, который будет осуществлять надзор за широким набором обязанностей в моем офисе. Он сказал, что Рид обладает всеми необходимыми качествами и посоветовал мне взять его на работу.

Джозеф - человек необыкновенно одухотворенный и исполненный радости жизни - обладал всеми теми качествами, о которых рассказывал Джин Блэк. На протяжении 12 лет, в течение которых я занимал должность председателя, дружба Джозефа, его лояльность и талант менеджера были существенно важными в том плане, что позволили мне заниматься широким кругом задач, с которыми я должен был справляться, и дали мне возможность пережить многие трудные моменты.

Помимо Джозефа сильную поддержку и мудрые советы мне давал Дик Дилуорт, который, помимо того, что он был одним из директоров «Чейза», был также главным финансовым советником семьи Рокфеллеров и моим близким другом. Дик помог мне не выпустить руль в нескольких опасных ситуациях во время моего пребывания на посту председателя. Помощь Джозефа и Дика была особенно ценной на протяжении первых лет, когда я создавал команду руководителей высшего звена для банка. И, как оказалось, мне потребовались все друзья, которых я мог найти.

ВЫНУЖДЕННЫЙ УХОД

В начале моего периода на руководящем посту у меня отсутствовала полнота власти и независимость, нужные мне для выполнения своих функций и достижения поставленных целей. Эта ситуация явилась результатом того, что Джордж Чемпион отказался отпустить бразды правления, а я сам не был готов к тому, чтобы полностью утвердить свою власть.

Не являясь более служащим банка, Джордж оставался директором и на ежемесячных заседаниях совета продолжал оспаривать мои решения, делать заявления, звучавшие подобно приказам, и вообще действовать почти так, как он действовал, будучи председателем правления. Я не сомневаюсь, что Джордж полагал, что действует в интересах банка, предпринимая последние усилия «спасти банк» от моих дон-кихотских планов. Однако даже его сторонники в совете признавали, что эта ситуация нетерпима. После двух лет постоянного обстрела с его стороны я убедил совет изменить устав и снизить возраст отставки из совета до 68 лет, что (и это отнюдь не было совпадением) соответствовало возрасту Джорджа на тот момент. На протяжении ряда лет после этого я иногда встречал Джорджа, который продолжал играть активную роль в деловом сообществе Нью-Йорка, и после нескольких выпивок он выплескивал на меня горькие обвинения в разрушении банка.

В определенном смысле я не могу винить Джорджа за его обиду. Время, когда мы совместно отвечали за руководство банком, было для него глубоко травмирующим. Он посвятил свою карьеру «Чейзу», учреждению, которое, как я уверен, он любил столь же глубоко, как и я, и, тем не менее, ему никогда не было позволено руководить банком исключительно на собственных условиях. Он был искренне убежден, что мои «радикальные» идеи были опасными, точно так же, как я был убежден, что они были необходимыми для выживания и роста банка. Наше видение будущего было настолько диаметрально противоположным, что никакой реальный компромисс был невозможен, только приспособление. Конечно, «Чейз» терял важные позиции, особенно по отношению к «Сити-бэнк», и мы никогда не смогли полностью исправить это. С другой стороны, если бы я попросту ушел в отставку в 1960 году - что было единственной реальной альтернативой - и оставил бы банк в руках Джорджа, «Чейз» никогда бы не превратился в большой международный банк, которым он стал.

МЕСТЬ ЧЕМПИОНА

Джордж также ограничивал мою власть за счет более прямых способов. Осенью 1968 года, за шесть месяцев перед выходом в отставку, Джордж протолкнул реорганизацию верхнего уровня управления банка, создав «исполнительный офис председателя», который должен был начать работу в тот день, когда я принял на себя обязанности руководителя. Защищая решение, он указывал, что другие ведущие банки Нью-Йорка, включая «Бэнк Дж.П. Морган», недавно поступили аналогичным образом. Исполнительный офис состоял из меня в качестве председателя; Герберта Паттерсона, нового президента и главного административного директора; а также Джона Плейса и Джорджа Рёдера - вновь назначенных вице-председателей. Мнимой причиной для введения изменений была эффективность. Хотя у меня были серьезные сомнения в отношении реорганизации, я защищал ее на пресс-конференции, где меня представили как следующего председателя. Я сказал в ответ на вопрос репортера: «Очевидно, что один или даже два человека не могут эффективно решать сложные проблемы такого сложного и диверсифицированного банка, как "Чейз"».

Хотя в моем заявлении была определенная доля правды, оно, безусловно, не представляло собой полной правды. Эту реорганизацию можно назвать «местью Чемпиона», поскольку она эффективно препятствовала тому, чтобы я стал главным исполнительным директором. Процедуры, установленные Джорджем, требовали единогласного голосования всех четырех членов перед принятием любого крупного решения. А поскольку Паттерсон, Плейс и Рёдер выросли в банке под руководством Джорджа и разделяли большую часть его взглядов на банковское дело, все это, безусловно, представляло собой механизм для того, чтобы держать меня под контролем. Создавалось впечатление, что Джордж, озлобленный годами нашего существования как двух генеральных исполнительных директоров, не мог примириться с идеей того, что я достиг положения, в котором ему было отказано.

Исполнительный офис гарантировал еще больше задержек и застоя, что банк вряд ли мог себе позволить. Теперь я понимаю, что должен был немедленно возражать против создания такой системы, однако я раньше никогда не занимал пост главного исполнительного директора, и у меня отсутствовала уверенность, необходимая для принятия быстрых и решительных действий для исправления ситуации. На самом деле эта схема была настолько по своей сути неуправляемой, что она не могла долго оставаться в действии. В начале 1971 года я убедил совет распустить офис в качестве операционной структуры с тем, чтобы он выполнял при мне исключительно консультативную роль.