Банкир в XX веке. Мемуары - Джон Рокфеллер

ГЛАВА 16

ВО ГЛАВЕ БАНКА

Когда я вступил в должность главного исполнительного директора утром 3 марта 1969 г., я работал в банке уже почти 23 года. В противоположность Уинтропу Олдричу и Джеку МакКлою, когда те становились во главе банка, я детально знал банк изнутри и был в курсе большинства аспектов его разнообразной деятельности. Однако в отличие от Джорджа Чемпиона я не имел опыта в сфере кредитов. Я ощущал, что отсутствие подготовки и опыта практической работы в этой области явились причиной того, что некоторые директора и служащие старшего звена скептически относились к моей способности эффективно управлять банком и обеспечивать прибыль. Быть лидером среди этих мужчин (а все директора и служащие старшего звена в банке были мужчинами) представляло нелегкую задачу, однако я был убежден, что мое видение будущего банка правильно и что я обладал уникальной квалификацией, чтобы возглавить «Чейз» во времена больших перемен.

Я гордился репутацией «Чейза» среди американских банков, его бескомпромиссностью, качеством и совершенством. В число наших клиентов входили ведущие компании нашей страны, и никакой другой банк не пользовался большим уважением за творческий подход и профессионализм его служащих, ведавших вопросами кредитования. Кроме того, «Чейз» сознавал свою ответственность за конструктивные усилия по созданию более справедливого общества. Я был исполнен решимости все это сохранить.

Моя главная задача заключалась не в том, чтобы демонтировать банк, а в том, чтобы строить его и дальше, опираясь на сильные стороны, расширяя наш глобальный потенциал и вводя методы современного управления, которые сделали бы «Чейз» ведущим глобальным финансовым учреждением1.

ШЕСТЬ КЛЮЧЕВЫХ КОРПОРАТИВНЫХ ЗАДАЧ

В качестве главного исполнительного директора я считал, что существуют по крайней мере шесть областей, критически важных для того, чтобы «Чейз-бэнк» продолжал эффективно конкурировать в глобальной банковской деятельности.

Международная экспансия. Несмотря на то, что мы уже работали в Восточной Азии, Латинской Америке, Европе и Африке, имелись зияющие пустоты в нашей работе за рубежом как с точки зрения прямого присутствия во многих странах, так и с точки зрения разнообразия услуг, которые мы предлагали. К концу 1960-х годов американские компании, многие из которых были клиентами «Чейза», стали все больше участвовать в международной торговле и размещать свои обрабатывающие и производственные предприятия за рубежом. Таким образом, не оставалось более никаких сомнений, по крайней мере у меня, что «Чейз» должен в большей степени становиться международным банком, в то же время не прекращая усилий по экспансии внутри страны.

Таким образом, моя первая приоритетная задача заключалась в том, чтобы разработать единую и цельную глобальную стратегию, всестороннюю программу и конкретный график экспансии и диверсификациии на каждом из континентов. Так, потерпев неудачу с Ротшильдами и Валленбергами, я был исполнен решимости создать международный консорциум по операциям торговых банков с целью предоставления срочных займов в евровалюте мультинациональным корпорациям и правительствам стран, а также чтобы заниматься гарантированием и размещением облигаций во всем мире. Непосредственная возможность создания отделений в ряде регионов, особенно на богатом нефтью Ближнем Востоке, представлялась особенно многообещающей, кроме того, я хотел также изучить зарождающиеся возможности в странах советского блока и Китае. Ключом к этому процессу должны были быть поиск, подготовка и расстановка персонала, способного управлять этой амбициозной программой расширения деятельности. Это, в свою очередь, должно было потребовать совершенно иного отношения к найму и подготовке наших кадров.

Человеческие ресурсы. «Чейз» отчаянно нуждался в более профессиональном подходе к проблеме человеческих ресурсов. Хотя мы располагали отличной программой подготовки сотрудников, занимавшихся кредитом, у нас не было организационно подготовленного плана выявления талантливых служащих и содействия их карьерному росту, Отсутствовала система оценки качества работы, и не имелось программы материального стимулирования. Был достигнут определенный прогресс в отношении найма и продвижения женщин и представителей меньшинств, однако нам недоставало политики, подтверждавшей, что все сотрудники должны иметь одинаковые возможности продвижения по службе, основанные исключительно на качестве их индивидуальной работы. Я распространил такую политику и на иностранных служащих, которые чувствовали, что возможности их профессионального роста в банке ограниченны.

Я изложил свои идеи относительно важности хорошего управления в банковском деле и о том, что банки должны играть более важную роль в экономическом развитии в своей стране и за рубежом, в «Лекциях от компании МакКинзи», прочитанных в Колумбийском университете в 1964 году. Эти лекции были позже опубликованы под заголовком «Творческий менеджмент в банковском деле». МакКинзи - Одна из ведущих консалтинговых фирм США (основана в 1926 г.), занимающаяся стратегическими, производственными и организационными проблемами, которые стоят перед высшим руководством компаний, и проведением в жизнь совместно с клиентами разработанных рекомендаций. - Прим. ред.

Организационное планирование. Постепенное преобразование «Чейза» из действующего в основном на внутреннем рынке оптового банка в международный банк, предоставляющий полный набор услуг, требовало коренных структурных изменений, которые откладывались, избегались или проводились в жизнь лишь частично на протяжении всех лет конфликта между Джорджем и мной в 1960-х годах. Эту ситуацию олицетворяли наши различные позиции по нашей реорганизации в банковскую холдинговую компанию - ключевой вопрос на протяжении последнего года нашего совместного срока пребывания у руля. Другие крупные банки Нью-Йорка приняли такую форму организации, однако Джордж противился ей, опасаясь, что банк потеряет свое лицо, став простым филиалом более крупной корпорации. Я поддерживал идею холдинга, поскольку холдинговая компания позволила бы нам заняться рядом новых и потенциально прибыльных областей деятельности на внутреннем рынке, таких как страхование, ипотечные банковские услуги, консультирование по вопросам менеджмента и компьютерные услуги - правила Федеральной резервной системы запрещали все эти виды деятельности для коммерческих банков.