That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем - Марк Рэндольф

начал излагать всем известную историю происхождения компании. Помните, как придумывают такие истории? Это звучало примерно так. Рид нашел старую арендную копию «Apollo 13» в своем доме, пошел в Blockbuster, чтобы вернуть ее, и увидел 40 долларов пени за просрочку. Потом он подумал: «А что, если мне никогда больше не придется этого делать?»

Я надеюсь, эта книга показала вам, что история Netflix была немного сложнее, чем изложенная версия с просроченным фильмом. И я также надеюсь, что она показала, насколько полезен сторителлинг. История основания вашей компании не может быть многостраничной книгой, как эта. Это должен быть абзац. Часто повторяемый, короткий рассказ о происхождении Netflix в исполнении Рида – это брендинг в лучшем виде.

Это ложь? Нет. Это история. Фантастическая история.

Правда состоит в том, что рождение любой инновации происходит сложно.

В него всегда вовлечено много людей. Они стараются, спорят, давят. Каждый из них вносит свой вклад в конечный результат: годы работы в сфере почтовых заказов, страсть к алгоритмам, непреходящее желание делать правильные вещи для клиента, понимание экономической эффективности. Да, и даже пени за просрочку фильма. В процессе, который может занять дни, недели или даже годы, эта группа людей приходит к чему-то новому, уникальному и великому.

Но сама история сложна.

И когда вы говорите с прессой, инвестором или деловым партнером, люди действительно не хотят этого слышать. Они хотят, чтобы ваша версия была аккуратной, чистой и повязаной бантиком. Рид понял это почти мгновенно и поэтому придумал историю. Это отличный вариант: простой, ясный и запоминающийся. Эта история отражает суть того, что такое Netflix, и это решило большую проблему для нас.

К 2003 году Netflix существовал достаточно долго, чтобы написать свою собственную историю: Давид против Голиафа. И было похоже, что у Давида есть шанс.

Netflix вырос. Но я понял, что и я тоже.

Я все еще любил эту компанию. Я любил ее с такой страстью, о которой может знать только родитель. Я исправлял ошибки, расправлялся с врагами и еще упорнее подталкивал команду к успеху. Но по мере того, как ежеквартальные цифры приходили и уходили, я постепенно осознал, что, несмотря на любовь к компании, мне больше не нравилось там работать.

Я выяснил, что мне нравится и в чем я хорош. И это не была работа в такой большой компании, как Netflix. Меня тянуло к небольшим стартапам, изо всех сил пытавшихся найти свой путь. К только что вылупившимся мечтам, для которых еще никто не открыл масштабируемую бизнес-модель. К решению действительно сложных проблем с действительно умными людьми. И я позволю себе похвастаться: у меня это чертовски хорошо получается. У меня есть чутье на то, какие два или три вопроса оказываются критическими, даже если они не вопиют громче всех. Но это те самые задачи, решив которые, все остальное решится само собой.

У меня есть почти навязчивая способность сосредотачиваться на этих необычных вещах, – целеустремленно атаковать их, пока я не уложу их на лопатки.

У меня есть способность вдохновлять людей бросать работу, сокращать зарплату и помогать вести невероятную битву с явно непримиримым врагом. Это критические навыки для запуска стартапа. Они менее применимы к управлению компанией с сотнями сотрудников и миллионами подписчиков.

Время пришло.

Я думаю, что догадался об этом после IPO. Но в действия это не вылилось вплоть до весны 2003 года, когда я попросился трудиться с Митчем Лоу над разработкой ларьков для Netflix.

Мы часто пытались понять, как конкурировать со способностью Blockbuster обеспечивать немедленное обслуживание своим пользователям. Мы смертельно боялись, что они запустят смешанную модель, сочетающую онлайн с розничной торговлей. Мы знали, что это будет убедительно для клиентов.

Митч Лоу был сторонником ларьков, в котором абоненты Netflix могли арендовывать новые и возвращать старые DVD-диски. Задолго до того, как присоединиться к Netflix, он мечтал о разработке такой технологии для Video Droid. И теперь, похоже, Рид был готов проверить эту идею на практике. «Мы с Митчем нашли отличное место для проведения теста в Лас-Вегасе, – сказал я Риду. – И я думаю, что должен быть там с ним».

«Хорошо, – ответил Рид. – Мы можем передать твои задачи Нилу. Объединение менеджеров проектов и фронт-енд программистов под руководством одного человека, вероятно, будет лучше работать для всех».

«Но, если это не сработает… – сказал я, наблюдая за лицом Рида, когда мы оба пришли к одному и тому же выводу. – Я не уверен, что будет справедливо по отношению к Нилу, если мы развернем все назад».

Рид сглотнул и склонил голову набок. «Что ж, – сказал он. – Думаю, нам придется поговорить о выходном пособии. На всякий случай».

Последовала неловкая пауза, а потом я не удержался – рассмеялся. Рид настороженно улыбнулся. «Я имею в виду, мы уже говорили об этом, – произнес я. – Мы оба знали, что рано или поздно это случится». И это было правдой: мы с Ридом часто говорили о том, как я себя чувствую. Он слишком умен, чтобы не заметить, что мои навыки не были теми, что понадобятся Netflix в ближайшие годы, и слишком честен, чтобы скрывать это от меня очень долго.

Теперь он явно почувствовал облегчение. При таком раскладе ему не придется вести со мной неприятный разговор. Не придется составлять еще одну презентацию PowerPoint, делать еще один сэндвич с дерьмом, – потому что решение было не его.

Я работал над последним проектом. А потом, если это не сработает, я уйду – на своих условиях.

Шесть месяцев спустя я вернулся в Лос-Гатос, в последний раз надев Новый Костюм для Прессы. Или, по крайней мере, его вариацию. Я сохранил мерцающий блейзер, но сменил хаки на джинсы. Исчезла и муаровая рубашка, сменившись футболкой.

Если я ухожу, то ухожу с комфортом.

Netflix арендовал исторический театр Лос-Гатос для моей прощальной вечеринки. Маленькая компания, которая месяцами обходилась без офиса, составляла грандиозные таблицы в Hobee’s и проводила первые совещания в захудалом конференц-зале мотеля, теперь была слишком большой, чтобы собраться в одном офисе. И чтобы проводить своего основателя, еще одно массовое собрание за столами для пикника не годилось. Вместо этого я получил красную ковровую дорожку – или, по крайней мере, красное бархатное сиденье.

Когда мы с Лоррейн и детьми подошли к выходу из театра, я не мог не поразиться размерам этой компании. Люди высыпали из вестибюля на улицу. Я узнал большинство из них, но не всех.

«Ух ты, – сказала Лоррейн. –