Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман

Пациентов, впервые попадающих в клинику Мэйо, удивляет, что врачи уделяют им так много времени. Организация практикует неспешную медицину, модель которой представлена в главе 2. Этот принцип, восходящий к временам основания клиники, зиждется не только на необходимости тщательного обследования и диагностики (см. речь доктора Уилла от 1895 года, адресованную выпускникам медицинского колледжа, которую мы цитируем в главе 1), но и на глубоком уважении к пациентам, их пребыванию, словам и доверию. Пациенты могут ждать назначения три месяца, но когда они попадают в клинику Мэйо, к ним проявляется глубокое уважение.

Культура достижения консенсуса способна тормозить принятие решений, но это торможение является следствием уважительного отношения к мнению коллег, дополняемого осмотрительностью института. В 1986 году бывший руководитель отдела администрирования Роберт Флеминг в речи, адресованной руководству организации, цитировал ученого-медика Льюиса Томаса, который описывал консенсус в своих работах. Флеминг утверждал, что это описание вполне применимо к клинике Мэйо:

Мы вдумываемся в смысл слов, мы размышляем над тем, как одна и та же ситуация воспринимается разными людьми, мы восхищаемся поэзией, медитируем, погружаясь в литературный текст, мы исполняем музыку, изменяем свое сознание, достигаем понимания. Именно таким образом общество эволюционирует: оно прогрессирует, когда люди с уникальными способностями и различным жизненным опытом пытаются понять окружающих. Но мы не сможем развиваться, если будем перекрикивать друг друга [143].

Уважение сотрудников к организации проявляется многими способами. Не последнее место среди них занимает то, что бывший главный администратор клиники Мэйо Карлтон Райдер называет «самокритикой, столь характерной для этой организации». Он объясняет, что прежде чем дорасти до руководящей должности, человек, как правило, должен проработать в клинике Мэйо не один год. Заняв высокий пост, такой человек гордится наследием своей организации. И когда наступает время сделать вклад в это наследие, новый руководитель стремится продвинуть учреждение вперед, усилить, а не ослабить его. И это, по словам Райдера, заставляет лидера «относиться к себе и окружающим с особой требовательностью».

Но самокритика характерна не только для руководителей. Гордость за свою организацию заставляет персонал выражать тревогу по поводу текущих дел. Довольно часто можно услышать, как сотрудники, в том числе и рядовые, говорят о том, что организация стала менее строго соблюдать свои основные принципы, что коллеги работают недостаточно усердно, что врачи не оказывают той поддержки, какой от них ждут. Подобное беспокойство проявлялось во все времена. Основные принципы Мэйо никогда не считались бесспорными, поэтому постоянно существует риск их утраты. К тому же не все сотрудники работают одинаково хорошо, не все эффективно взаимодействуют с коллегами. И все же самокритика – это следствие гордости работников за организацию и ее наследие. Их глубоко волнует ее судьба. Бренд клиники Мэйо усиливается изнутри стараниями персонала, а не только за счет инвестиций внешних долевых участников. И сотрудники не хотят видеть бренд ослабленным.

История клиники Мэйо

История клиники Мэйо – это история людей, которые обладают профессиональными навыками, исповедуют определенные принципы, придерживаются определенной концепции, – людей, посвятивших и посвящающих себя созданию и сохранению организации, которая предоставляет превосходное медицинское обслуживание на благо людей. Эта история рассказывает о гуманистических ценностях и проявлении благородства на уровне всей организации, а также о том, как применение традиционных идей позволяет добиться прогресса. Это история создания совершенной организационной структуры, прошедшей проверку временем. Это история мощного, всемирно признанного бренда, который возник не в результате маркетинговых усилий, а благодаря предоставлению высококачественных услуг. Это история традиционной команды и современной эффективности, уважения прошлого и инвестиций в будущее. Это история уникальной организации, марширующей под аккомпанемент собственных барабанов, честной по отношению к себе и гордой своей уникальностью.

Но это также и универсальная история, поскольку лежащие в ее основе принципы применимы к другим организациям. Это история о непрерывном воплощении в жизнь картины будущего. Это история прекрасных людей, великолепно выполняющих свои обязанности, – людей, чьи лучшие устремления направлены на сохранение великой организации, которую они унаследовали и которая продолжает служить идеалам гуманизма.

Это может быть и ваша история.

Мы завершаем книгу фрагментом истории клиники Мэйо, возвращающим нас к медсестре Лори Плейт. Ее рассказ посвящен героям, которым всегда найдется место в любой великой истории; и этими героями являются обычные люди [144].

Занимаясь лечением больных в критическом состоянии, мы часто сталкиваемся со смертью. Представленный ниже случай показывает, как наша команда способна действовать в подобных ситуациях.

Мистеру М. незадолго до описываемых событий поставили смертельный диагноз. Перед ним и его женой, с которой мистер М. прожил вместе более 50 лет, стала альтернатива: провести интенсивное лечение либо отдать предпочтение паллиативным методам (снимающим симптомы, но не излечивающим болезнь). В клинике Мэйо мы действуем как единая команда, и слаженность нашей работы не нарушается даже в самых сложных случаях. Каждый участник команды делал все возможное, чтобы помочь супругам пережить тяжелое время. Постельный уход за больным проводился столь же тщательно, как и прежде. Менеджер, управляющий лечением, и социальный работник подробно рассказали мистеру и миссис М. о возможности перевестись в хоспис или пройти интенсивный курс лечения, а также об обязательных назначениях. Мы провели семейную конференцию у постели больного, чтобы помочь супругам принять окончательное решение. В конференции приняли участие врачи, социальный работник, руководящий лечением менеджер, капеллан и медсестры. Мистер М. был готов согласиться на интенсивный курс, а его жена никак не могла поверить в то, что развязка столь близка. Мы стали проводить лечение и сделали все возможное, чтобы продлить жизнь больного. Капеллан совершил молитву вместе с супругами и сказал, что они могут позвать его в любую минуту, когда он им потребуется.

Именно с того момента началась настоящая командная работа. За мистером М. присматривала молодая медсестра В., которой до этого ни разу не приходилось ухаживать за умирающими больными. Я как «ветеран», имеющий за плечами 20-летний стаж, сказала, что в трудной ситуации она может обратиться ко мне за помощью. Она поблагодарила, проявляя в то же время спокойствие и выдержку. На следующий день состояние мистера М. ухудшилось, и только теперь его супруга поняла, как сильно он страдал. Около 16 часов она вызвала В. в палату и попросила ее поправить постель мистера М., поскольку тот сказал, что готов почить с миром. В. известила врача и спросила меня, смогу ли и я прийти в палату в критические минуты.

Через час были подписаны необходимые бумаги (в том числе отказ от реанимации), чтобы все надлежащие процедуры были выполнены и мистер М. мог спокойно уйти из жизни, когда наступит его время. Миссис М. и я вместе с медсестрой В. находились в палате у постели больного, чтобы при необходимости оказать ему поддержку. Другие медсестры нашего отделения присматривали за моими пациентами, чтобы я могла помогать В. Я была уверена в том, что опыт не позволит мне растеряться в минуты смерти пациента. Но в тот день я оказалась студенткой, которая наблюдала за происходящим и училась.

В 18 часов миссис М. попросила пригласить капеллана, чтобы совершить последнюю молитву, поскольку состояние больного стало критическим. Я проинструктировала В., как вызвать капеллана, но вдруг выяснилось, что он в соседнем отделении работает с другой семьей, которая находится в подобной же ситуации. Он сказал, что будет у нас через 20 минут. Однако мистер М. не мог ждать – он умирал. Миссис М. разрыдалась, умоляя нас привести капеллана, чтобы тот прочитал последнюю молитву. Было очевидно, что мистер М. не проживет и 20 минут. Я вышла за салфетками. Я собиралась утешить миссис М. и показать В., как поступать в подобных ситуациях. Но когда я вернулась в палату, то увидела, что В. (она была другой веры) держит за одну руку миссис М., а за другую – ее умирающего мужа. В. молилась; она просила Господа благословить узы, которые 50 лет связывали супругов. В. называла их по именам (не уверена, сумела ли бы я в тот момент вспомнить их имена). Ее голос звучал спокойно, уверенно, ясно и даже не дрогнул, когда во время молитвы миссис М. услышала последний вздох умирающего.