Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

В первый год существования стартапа ему предстоят единовременные траты, которых нет у уже существующих компаний: на запуск продукта и компании, разовые расходы на канал дистрибуции (набор персонала, обучение, аренда складов и т. д.). Прибавьте эти разовые затраты к постоянным расходам на создание спроса и привлечение потребителей и составьте из этих данных бюджет на расширение клиентской базы в первый год существования компании. Чаще всего первое полученное число превышает размер валового национального дохода небольшого государства. Обычно требуется несколько итераций, чтобы прийти, наконец, к таким суммам, которые стартап может себе позволить потратить. Пока вы переделываете бюджет, есть опасность упустить из виду цель. Не забывайте, что задача – завоевать долю рынка, что на существующем рынке возможно за счет уникальных характеристик продукта, отличающих его от других. Цель расширения клиентской базы – создать среди конечных пользователей спрос и направить его в ваш канал продаж.

Наконец, сверьте получившуюся сумму своего бюджета с правилами стратегии New Lanchester: если на рынке имеется компания-монополист, ваши расходы в первый год должны быть в три раза больше, чем тратит ваш конкурент на продажи и маркетинг. Если на рынке много конкурентов, то для выхода на рынок вам потребуется бюджет, в 1,7 раза превышающий бюджет самого слабого игрока.

Для нового рынка

Когда вы выходите на новый рынок, ваши задачи никак не связаны с рыночной долей. Одна эта идея стоит всей нашей книги. Не может новая компания получить сколько-нибудь существенные заказы от рынка, которого нет. Поэтому расходы на крупномасштабный запуск с целью получить потребителей и завоевать долю рынка бессмысленны.

Пример PhotosToYou прекрасно демонстрирует, как небольшие стартапы поддаются этому искушению, так как верят в неоспоримое преимущество первого хода. Стоит только дать толчок реализации маркетинговых коммуникаций, как стартап начинает неумолимо катиться по пагубному пути растраты средств, с которого обычно уже невозможно сойти. Если вы станете придерживаться стратегии расширения клиентской базы, это поможет вам избежать таких ошибок.

Главные задачи первого года для компании, создающей новый рынок, – заняться созданием и развитием восприятия рынком нового продукта. И это небольшое число мероприятий по созданию спроса включает в себя: 1) «просвещение» потребителей по поводу нового рынка и 2) превращение ранневангелистов в «потребителей-рекомендателей», чтобы рынок рос, следуя их примеру. Критерий успеха для первого года – рост числа потребителей с нуля до более-менее значимых цифр.

Для ресегментированного рынка

Задачи первого года при ресегментации существующего рынка в два раза сложнее. Стартапу нужно не только отвоевать насколько возможно значительную долю рынка, но и «просветить» потребителей относительно нового решения, которое он выводит на рынок. С помощью мероприятий по расширению клиентской базы предстоит создать спрос и приобрести клиентов в процессе ресегментации рынка таким способом, который значим для потребителей. Разработка бюджета при выходе на ресегментируемый рынок осуществляется по тем же правилам, что и при выходе на существующий рынок. Сверьте сумму своего бюджета с положениями стратегии New Lanchester. Хотя правила те же, но если вы правильно ресегментируете рынок, то сможете существенно уменьшить число своих конкурентов.

Шаг 2. Позиционируйте компанию и продукт

Шаг 2 – это сведение воедино всех деталей по позиционированию компании, которые были предприняты к этому времени. К этому моменту у вас накопилось достаточно данных, чтобы разработать, наконец, эффективное позиционирование. На этапе выявления потребителей вы получили представление о том, как потребители воспринимают ваших конкурентов, которые могли бы решить их проблему. На этапе верификации потребителей у вас появились ранневангелисты как платежеспособные потребители; вы также получили обратную связь от них по поводу позиционирования компании и продукта, предложенного вами. Вы также сформулировали ценностное предложение продукта. Основываясь на отзывах первых потребителей, это ценностное предложение стало первым вариантом позиционирования продукта и компании. Теперь же, на шаге 2, вам предстоит откорректировать позиционирование, получая обратную связь от потребителей, прессы и аналитиков.

Помните, что цель позиционирования – это контроль восприятия людьми вашего товара или услуги на фоне альтернатив конкурентов. Позиционирование компании и продукта, которое вы развиваете на этой стадии, станет отправной точкой для дальнейшего выстраивания отношений организации, коммуникаций и маркетинга. Все заявления о компании и о продукте будут исходить из основ этого позиционирования. От него будут зависеть и запуск компании, и запуск продукта, и создание спроса.

На этом шаге вам предстоит:

● выбрать PR-агентство;

● провести внутренний и внешний аудит позиционирования;

● соотнести позиционирование с типом рынка.

А. Позиционируйте компанию и продукт: выберите PR-агентство

Процесс расширения клиентской базы – это прежде всего обдумывание и обсуждение (стратегия), а не просто трата средств на маркетинговые коммуникации (исполнение). Поэтому компании может понадобиться помощь специалистов. Что ей действительно нужно в этот момент, так это стратегические коммуникации. Обычно помощь приходит со стороны PR-агентств. Хорошее PR-агентство профессионально поможет компании: 1) позиционироваться и позиционировать свой продукт; 2) сформулировать свое ключевое сообщение и определить аудиторию и 3) привлечь агентов влияния в отрасли и тех, кто будет распространять ключевое послание компании («посланников»).

Нанять PR-агентство вовсе не означает отстранить от дел команду по развитию потребителей. Стартап не становится сторонним наблюдателем. Это его задача определить свои цели и понять желания и нужды целевых потребителей. А задача агентства – понять цели компании, поделиться своими знаниями о потребителях, полученными на других проектах, развить позиционирование и разработать ключевые сообщения, которые помогут эффективно транслировать, какое новое, отличное от других решение проблемы предлагает стартап.

Нанимая агентство на этапе расширения клиентской базы, проясните несколько моментов. Убедитесь в том, что его способность разрабатывать позиционирование и коммуникационную стратегию заключается не только в умении «привлечь прессу». Достаточно ли агентство осведомлено о вашем рынке и о смежных рынках? Понимает ли оно специфику потребителей? То есть распространяются ли их знания помимо прессы на целевых потребителей? Креативный ли у агентства подход? Больше ли у него опыта и знаний в соответствующей области, чем у вашей команды? Является ли стратегия сильной стороной агентства? Продемонстрировало ли оно вам на примере, как ваша компания может стать лучше? Есть ли какие-то параметры, по которым они оценивают успех для случаев с разными клиентами? Не вызывает ли у них недоумения разговор о таких параметрах? Когда вы получите удовлетворяющие вас ответы на эти вопросы, включите в контракт пункт, в соответствии с которым с вами будет работать именно команда, так впечатлившая вас на встрече, и что она сможет выполнить свою задачу.