Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

Сделайте это, предложив им специально разработанный опросник. Пример показан на рис. 5.2 (это пример стартапа, разработавшего товар для предпринимателей). В реальном опроснике вставьте название своей компании вместо слов «стартап».

В. Приготовьтесь продавать: выберите тип рынка

Понимание типа рынка позволит вашей компании избежать тех, в прямом смысле, дорогих ошибок, которые совершила PhotosToYou. Если бы PhotosToYou вовремя поняла, что она выходит на новый рынок, она бы знала, что никакие деньги на развитие бренда не помогут обрести достаточно потребителей. Что не менее важно, она бы увидела, что ее прогнозы дохода были нереалистичными. (Влияние типа рынка на доход мы обсудим, когда будем говорить о выстраивании компании.)

Объединив результаты опроса про тип рынка с собственным пониманием типа рынка (рис. 5.2), вы получите достаточно информации, чтобы понять, к какому типу относится ваш стартап. Понимание типа рынка – это не просто слова. Как мы убедились ранее в этой главе, вся деятельность по расширению клиентской базы должна быть связана с выбранным типом рынка. Вначале компания собирает данные, затем анализирует их, а после этого делается ряд выводов, один из которых заключается в оценке рисков и альтернатив развития на разных типах рынка. Для некоторых стартапов выбор между позиционированием, как если бы компания ресегментировала существующий рынок, и позиционированием, как если бы она выходила на существующий, – это и риск, и вознаграждение, и инстинкт.

Еще когда я описывал шаг 1 этапа выявления потребителей, я отметил, что для каждого типа стартапа важны четыре ключевых момента: знание о потребителях, знание рынка, понимание того, насколько важны будут характеристики продукта, когда он впервые появится на рынке, а также оценка размеров конкуренции. Теперь, окончательно определяясь, к какому типу компаний вы относитесь, добавьте опцию «риск» как один из пунктов, над которым следует задуматься, как показано в таблице 5.5.

Главный риск при вхождении на существующий рынок – это преобладание конкурентов и постоянная плата за выход на него. Стартапам не следует недооценивать важность продаж и маркетинга в условиях конкуренции. Даже лучшим в мире продуктам нужны каналы распространения и значительные траты на создание спроса, чтобы потенциальные покупатели могли узнать о них. Поскольку каналы продаж/дистрибуции уже заняты существующими игроками, стоимость создания нового или параллельного канала – один из рисков. Помните проверенное на опыте правило: атака конкурента-монополиста на существующем рынке потребует затрат в три раза больше, чем тратит он. Завоевание рынка со множеством конкурентов потребует затрат в 1,7 раза больше, чем тратит самый слабый из конкурентов. Для стартапа эти суммы могут показаться огромными.

Кроме того, конкуренты на существующем рынке уже установили, по каким параметрам оценивать продукт. Стартап может попытаться принять вызов, стараясь обогнать соперников по основным параметрам (черты продукта, цена, рабочие характеристики и т. д.). Обычно это касается характеристик продукта, поэтому способность новой компании предложить продукт, отличающийся от существующих, крайне важна. Так, например Transmeta, новая компания, занявшаяся производством микропроцессоров, попыталась бросить вызов Intel, разработав Intel-совместимый чип, который потреблял значительно меньше энергии. Стартап надеялся, что лучшие рабочие характеристики их продукта позволят им претендовать на те рынки портативных устройств, которые не устраивали существующие решения Intel. К сожалению, рекламная шумиха вокруг первых чипов Transmeta не оправдалась. Вот иллюстрация еще одного риска, заложенного в модели развития продукта.

Риски нового рынка иные. Компании надо таким образом определить новый рынок, чтобы предложенное ею решение соответствовало восприятию проблемы самими пользователями. Еще один немаловажный момент как для правления компании, так и для инвесторов: новый рынок требует долгосрочных инвестиций. Создание нового рынка не сулит быстрого возврата на инвестиции и постоянной прибыли. Возьмем, к примеру, TiVo. Они позиционировали свой цифровой видеомагнитофон DVR как товар для нового рынка. То есть вместо того, чтобы сравнивать свой продукт с VCR, они задумали предложить кардинально новую линейку – DVR, в которой их продукты отличались бы от распространенных VCR и на них можно было бы устанавливать свою цену.

Риски ресегментирования существующего рынка объединяют оба вышеописанных варианта. Задачу стартапа при сегментации существующего рынка можно сформулировать так: «оговори конкурента»: компании нужно убедить потребителей, что существующие решения других поставщиков не решают их проблему. К тому же продукт должен отличаться от уже существующих настолько, чтобы покупатели конкурентных товаров четко видели, в чем его отличие и преимущества. Отличный пример стратегии ресегментации – IKEA. IKEA сумела и предложить низкие цены, и занять нишу. Мебель, которую она продавала, была одновременно и недорогой, и стильной. Снизить цены компании помогла политика самообслуживания в магазинах, ограниченный ассортимент (четыре стиля), отсутствие доставки и невысокое качество. Зато любителей низких цен в магазинах IKEA ждало большое кафе, присмотр за детьми, инновационные бытовые гаджеты и прикольные игрушки, просторные ультрасовременные торговые залы.

Замечание по поводу «преимущества первого хода»

Никогда не лишним будет поговорить о заблуждении под названием «преимущество первого хода». Этот термин впервые появился в 1988 г. в статье профессора Стэнфордской бизнес-школы Дэвида Монтгомери и его соавтора Марвина Либермана[4]. С помощью этого выражения авторы предлагали теоретическое объяснение неконтролируемой траты средств стартапами во время пузыря доткомов. Со временем термин приобрел мифический статус, пока идея о том, что лидеры рынка – это те, кто первыми (а не в числе первых) вошли на рынок в своей области, не стала непреложной общепринятой истиной в Кремниевой долине. В чем же проблема? Да просто в том, что это не так. Ирония в том, что в ретроспективной статье, написанной десять лет спустя (в 1998 г.) те же авторы открещиваются от своих заявлений. Но к тому времени было уже слишком поздно. Ложный посыл уже был использован некоторыми венчурными капиталистами Кремниевой долины, обучавшимися в бизнес-школе у профессора Монтгомери, чтобы найти оправдание расточительным и безрассудным стратегиям того времени – «Стань большим быстро».