Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

На самом деле в 1993 г. в статье Питера Голдера и Джеральда Теллиса дано более точное описание того, что происходит со стартапами, выходящими на новые рынки[5]. В своей аналитической работе Голдер и Теллис берут за основу опыт 500 брендов и 50 категорий продуктов и делают вывод, что почти половина «пионеров» рынка терпят крах. Ситуация даже хуже: рыночная доля «выживших» оказывается, по мнению этих авторов, еще ниже, чем в исследованиях других аналитиков. Их работа показала, что долгосрочный успех имеют те, кто становится ранними лидерами рынка – они отличаются от вышедших на рынок первыми. Те, кого авторы приводят в пример, вышли на рынок в среднем на 13 лет позже «пионеров». Голдер и Теллис приводят крайне полезную иерархию, наглядно демонстрирующую, что в действительности означает для стартапа вхождение на новые рынки:

Что это означает? То, что преимущество первого хода (в смысле стремления первыми выложить свой товар на полку или первыми выпустить продукт) не имеет отношения к реальности, а гонка с целью стать первой компанией на новом рынке может оказаться очень деструктивной. Поэтому-то стартапы, постоянно твердящие мантру «стань большим быстро», обычно терпели поражение. В редких случаях второй, третий, десятый вышедший на рынок игрок не смог создать прибыльную компанию, а иногда даже стать доминантным участником рынка. Например, Ford стал первым в США успешно продаваемым автомобилем, попавшим в массовую продажу. В 1921 г. Ford продал 900 000 моделей Т и захватил долю на рынке 60 % – сравните с 61 000 Chevy, которые продала General Motors, получив 6 %-ную долю. Следующее десятилетие, пока Ford был занят попытками снизить расходы, General Motors разработал дифференцированную линейку продуктов. К 1931 г. доля GM на рынке составляла уже 31 % против 28 % Ford, и с тех пор свои позиции GM никогда не сдавала. К слову, рынок никогда не бывает статичным. Toyota, компания, продавшая свой первый автомобиль, разработанный для рынка США, в 1964 г. прочно завоевала роль ведущей автомобильной компании на американском рынке. Ключевая идея такова: главное не выйти на рынок первыми, а понять, на какой из типов рынка собирается выйти ваша компания.

С. Приготовьтесь к запуску: выберите задачи первого года

Когда вы определились с типом рынка, наступает пора поставить задачи, которые предполагается выполнить к концу первого года существования компании. Они ставятся для продаж и расширения клиентской базы, а также касаются расходов и доходов и доли на рынке. В этой книге мы не можем судить обо всех сложных взаимосвязях между прогнозами первых продаж, бюджетом продаж, тратами на формирование узнаваемости, на создание спроса. Все они являются частью стратегии расширения клиентской базы. В этом подразделе мы попытаемся немного распутать этот клубок утверждением, что цели первого года кардинально различаются в зависимости от типа рынка.

Для существующего рынка

Целями первого года при выходе на существующий рынок для компании является отвоевание настолько большой доли рынка у имеющихся игроков, насколько это возможно. Соответственно, вся деятельность на этапе расширения клиентской базы должна однозначно фокусироваться на создании спроса и обретении потребителей. Чтобы оценить, насколько велики возможности, то есть размер доступного рынка, используйте данные исследований рынка. При этом самые важные цифры в планировании – это размер именно доступного рынка, который вы в состоянии обслужить. Эта часть всего рынка и есть целевой рынок в первый год ваших продаж. Чтобы вычислить ее, вычтите из всего числа потребителей на рынке число тех, кто окажется недоступен вам на первом году. Недоступными они могут оказаться, потому что, например, уже купили продукт конкурентов или их потребности шире, чем ваше решение, или потому что они хотят приобрести «полностью упакованный продукт» (то есть ваш продукт, сервис, поддержку и другие элементы инфраструктуры, которые в состоянии поставить только уже зрелая компания).

Следующим шагом соберите все прогнозы продаж. Поскольку у вас уже имеется опыт продаж ранневангелистам, прогнозы – уже не просто догадки. К этому моменту вы уже достаточно хорошо чувствуете, кому продавать, сколько длится цикл продаж и каким должно быть ваше ценообразование. Для начала задайте сами себе вопрос: «Если бы у нас не было конкурентов, а продукт был бы бесплатным, сколько потребителей мы могли бы получить в первый год существования?» Затем поставьте вопрос иначе: «Хорошо. Наш продукт бесплатный. Но теперь у нас есть конкуренты. Сколько потребителей станут использовать наш продукт в первый год?» Вы будете удивлены, увидев, во сколько раз цифры в ответах превысят общее число доступных потребителей – тех, кто возвращается после «обработки» суперактивными продавцами. Продолжайте видоизменять вопросы: «Сколько покупателей смогут позволить себе купить наш продукт на первом году существования за ту цену, которую мы сейчас назначили?» «Учитывая то, насколько быстро мы сможем нанимать и тренировать наших специалистов по продажам или попасть в канал распространения, какой объем мы сможем продать?» Затем возьмите полученные цифры и сравните их со средними по отрасли данными по доходу с одного продавца или доходу с канала. Поскольку вы на существующем рынке, такие данные уже есть, некоторые в опубликованном виде, некоторые – нет. Используйте их все, чтобы вычислить верхнюю границу прибыли первого года. Очень немногим стартапам удавалось превысить эту планку.

Используя полученную цифру предполагаемой выручки, подсчитайте число потребителей, которые необходимы, чтобы достичь намеченной цифры. С этого момента начните разрабатывать модель прогнозирования продаж в обратном направлении. Сколько подготовленных к покупке предполагаемых клиентов вам надо иметь, чтобы обеспечить компании заказ? Чтобы получилась эта цифра, какое количество пока не готовых к покупке предполагаемых клиентов понадобится? Если у команды продаж будет все, что ей необходимо, откуда возьмутся лучше всего подготовленные потенциальные покупатели? Например, эта задача для интернет-проекта заключается в понимании, как оптимизировать стратегию работы с поиском и рекламой в Google, чтобы пользователи отправились на ваш сайт. Для организации прямых продаж та же задача будет означать понимание числа потенциальных покупателей, которых необходимо направить в воронку продаж с помощью традиционных методов создания спроса, чтобы компания смогла к концу года получить запланированные суммы выручки. Держа в уме эти цифры, можете теперь подумать, сколько вам потратить на мероприятия по привлечению потребителей.