Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - Джефф Лоусон

абстрагирования, что руководители зачастую не знают, как на самом деле чувствуют себя клиенты. Конечно, проводятся опросы для выяснения индекса потребительской лояльности, отражающие совокупный эффект нашего воздействия на клиентов. Но, честно говоря, в таких опросах участвуют по большей части те, у кого сложилось положительное или отрицательное мнение о компании, а не типичные клиенты. И результаты сильно зависят от последнего взаимодействия клиента с компанией, хорошего или плохого. Опрос – это мгновенный срез, ничего реально не говорящий о том, сложилась ли у нас культура, в которой проблемы клиентов ставятся выше внутренней политики. К сожалению, для нас, как руководителей и менеджеров, основным путем получения представления о качестве обслуживания клиентов является изучение содержания электронных писем и отзывов в социальных сетях.

Клиентоориентированность, как следует из самого термина, предполагает создание организации, которая непрерывно самонастраивается, чтобы держать клиентов в центре принимаемых решений. Подобно гироскопу, который сопротивляется смещению своей оси, клиентоориентированная организация сопротивляется попыткам вывести клиентов из центра внимания. Однако этого невероятно трудно добиться, и здесь полезен опыт мастеров.

Один из моих бизнес-героев – ресторатор Дэнни Мейер, генеральный директор нью-йоркской компании Union Square Hospitality Group. Более 30 лет Дэнни управляет популярными ресторанами Нью-Йорка, в числе которых Union Square Cafe, Blue Smoke и Gramercy Tavern. Он также является членом совета директоров Shake Shack, чрезвычайно популярной сети быстрого питания, которая начиналась с тележки с хот-догами в парке Мэдисон-сквер. Я не живу в Нью-Йорке, и я не большой гурман – так почему же Дэнни один из моих героев? В своей книге «Накрывая на стол» (Setting the Table) Дэнни объясняет, что понятия гостеприимства и обслуживания применимы к любому бизнесу. Его идеи были невероятно важны для меня в первые дни существования Twilio, именно они подсказали нам пути структурирования нашей компании. Дэнни считает, что гостеприимство – это атрибут не только ресторанов, гостиниц, круизных лайнеров и туристической индустрии, но и каждой отрасли, каждой компании, каждой сделки.

При этом Дэнни воспринимает гостеприимство не как синоним обслуживания. Компании часто говорят о культуре отличного обслуживания, но для Дэнни не это главное:

– Гостеприимство – это основа моей бизнес-философии. Практически ничто другое не имеет такого значения, как то впечатление, которое оставляет любая деловая операция. Гостеприимство существует, когда вы верите, что другой человек на вашей стороне. Точно так же верно и обратное. Гостеприимство присутствует, когда что-то делают для вас. Оно отсутствует, когда с вами что-то случается. Эти два простых словосочетания – «для вас» и «с вами» – определяют всю разницу.

Мне так понравилась книга Дэнни, что я пригласил его выступить перед персоналом Twilio и поделиться идеями о гостеприимстве – понятии, нечасто используемом в софтверных компаниях. Для Дэнни оно означает создание у клиентов чувства, что вы на их стороне. Это универсальная истина, не ограничивающаяся ресторанами и традиционным гостиничным бизнесом. Но значит ли это, что обслуживание не важно? Нет, хорошее обслуживание необходимо, но само по себе недостаточно для выдающейся клиентоориентированной организации:

– Обслуживание – это техническая поставка продукта. Гостеприимство – это впечатление, которое поставка продукта оставляет у получателя. Обслуживание – это монолог: мы сами решаем, как мы хотим действовать, и устанавливаем собственные стандарты. Гостеприимство – это диалог. Чтобы быть на стороне гостя, нужно выслушать его предельно внимательно и дать вдумчивый, любезный и уместный ответ. Чтобы подняться на вершину бизнеса, требуется и отличное обслуживание, и отличное гостеприимство.

Эти две идеи сыграли важную роль в нашем представлении о малых командах в Twilio. Если вы считаете (как Дэнни и я), что вам нужен диалог с клиентами, то необходимо приблизить команды к ним и дать возможность взаимодействовать. Нужно слушать клиента. Но как создать структуру, в которой маленькие команды смогут успешно слушать клиента?

В ресторане это довольно просто – там есть официант, стоящий у стола клиента. Но как создателю технологически опосредованных впечатлений приблизиться к клиентам, чтобы оказывать гостеприимство при каждом взаимодействии? Ведь речь идет о технологической организации, обслуживающей, возможно, миллионы клиентов, где успех определяется отсутствием у клиентов потребности обращаться к ней.

На заре существования стартапа все сотрудники обычно много общаются с клиентами – это несложно. Но по мере роста многие начинают решать специализированные задачи и отрываются от тех, кто работает с клиентами. Персонал службы поддержки, представители службы продаж и менеджеры по продукту общаются с клиентами, а инженеры уже нет. Хотя в таком подходе есть практический смысл, он также создает эффект вахтера, который вредит как разработчикам, так и клиентам. Как пишет Дэнни Мейер:

– В каждом бизнесе есть сотрудники, которые напрямую соприкасаются с клиентами (дежурные у посадочных выходов аэропорта, сотрудники регистратуры в поликлиниках, банковские кассиры, секретари-референты). Они могут быть либо агентами, либо вахтерами. Агент делает что-то для других. Вахтер же создает барьер, чтобы держать людей подальше. Мы ищем агентов, и наши сотрудники сами отвечают за свои результаты. Кем я представляюсь в этом случае: агентом или вахтером? В мире гостеприимства редко бывает что-то промежуточное.

В команде разработчиков те, кто взаимодействует с клиентами, могут становиться вахтерами на входе и выходе. Они мешают и клиентам взаимодействовать с разработчиками, и разработчикам взаимодействовать с клиентами. Менеджеры по продукту часто считают себя «вахтерами», описывая свою роль как «защиту» инженеров от клиентов. В какой-то степени это имеет смысл – вам же не нужно, чтобы инженеры разбирались с каждым клиентом и с каждой жалобой. Инженерам нужно иметь возможность поработать в одиночестве. Но было бы ошибкой изолировать их от клиентов.

Самая большая опасность, с которой сталкиваются компании, особенно в процессе роста, связана с риском замкнуться в себе. Сотрудники конкурируют друг с другом внутри компании, а не с конкурентами на рынке. Все больше времени уделяется тонкостям внутренней политики или просто выяснению, как сделать то или другое вместо обслуживания клиентов. Идея этой главы заключается в том, чтобы направить внимание небольших команд за пределы компании и дать им возможность сосредоточиться на клиентах, а не на внутренней политике. Это легче сказать, чем сделать, но если вы сумеете добиться этого, то скорость работы и внутреннее чутье команд станут реальным источником конкурентного