Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии - Наталья Самоукина

   · Отсутствие продукта на тренинге, который прошел ярко и увлекательно, но участники выходят из учебной зоны без новой информации и навыков.

   · Отсутствие контроля над временем обучения и задержка группы после официального окончания тренинга более чем на полчаса.

   · Излишнее увлечение тренера рассказами о самом себе, своем детстве, близких, личных проблемах и болезнях.

   · Стиль ведения тренинга «снизу-вверх», излишне уступчивый и заигрывающий с группой.

   Выбор кейсов для ролевой игры

   Чтобы тренинг был театром, близким к реальной жизни и работе, кейсы рекомендуется брать из реального функционала участников и зоны развития компании. Отлично, если тренер имел возможность организовать предтренинговую диагностику, понаблюдать, как люди работают в офисе и провести с ними собеседование. Из этого материала можно выбрать реальные кейсы, кото рые потом можно обсудить и проиграть на тренинге. В этом случае люди видят, что темы тренинга не абстрактны, а взяты из реальной работы.

   Приведу пример организации корпоративного тренинга по тайм-менеджменту.

   В московской компании, в которой несколько лет назад я проводила тренинг по тайм-менеджменту, была поставлена цель разработки корпоративных правил планирования и оптимизации рабочего времени. Руководитель компании представил меня как будущего тренера, и в течение недели я проводила предтренинговое наблюдение. До обеда люди работали активно, но после обеда картина была совсем другая. В 15:00 сотрудники загружали сайт «Одноклассники» и до конца рабочего дня общались в Сети. Это делалось вполне открыто, без всякого смущения. Я подошла к одной из сотрудниц и воскликнула: «Это же “Одноклассники!”» Она спокойно ответила: «Нам разрешают». В итоге большинство сотрудников работали до позднего вечера, потому что не успевали выполнить плановые задачи в течение рабочего дня.

   Тренинг я начала словами: «Руководство дарит вам почти три часа рабочего времени на отдых. В компании разрешено после обеда общаться с друзьями и знакомыми в социальных сетях. Давайте проиграем рабочие задачи, которые можно сделать за это период, чтобы своевременно уходить с работы домой!»

   Мы проиграли кейсы организации исходящих звонков клиентам, которые можно сделать после обеда, оформления документов, планирования свободного домашнего времени после окончания рабочего дня – реального общения с друзьями и близкими. Также обсудили список занятий: посещение спортивных мероприятий, отдых, прогулки, обучение и т. п.

   В случаях планирования тренинга продаж, и это особенно полезно, тренер может стать анонимным покупателем и выбрать для тренинга ситуации продаж, на которых можно развить навыки общения с клиентами. Приведу интересный пример.

   В компании, предмет бизнеса которой – изготовление и продажа меховых изделий, несколько часов подряд я примеряла шубы, играя роль потенциальной покупательницы. Продавцы не обращали на меня внимания, а когда я обращалась к ним с вопросами по поводу выбора мехового изделия, мне отвечали: «Вы сами выберите, что вам нравится, а мы оформим покупку».

   Пассивные продажи были малоэффективными, многие покупатели уходили из магазина без приобретений. По результатам наблюдений прошел тренинг активных продаж, на котором были проиграны ситуации формирования активной позиции продавцов, заучены формулы приветствия клиентам, сформированы навыки установления с ними контакта, а также интервью по выявлению и формированию их потребностей.

   Также хорошо, если есть возможность провести дистантное анкетирование участников перед тренингом, особенно это удобно, если тренинг проводится в регионе и нет возможности осуществить наблюдение за работой участников. Важно, чтобы такая анкета была небольшой и не требовала много времени на заполнение. После получения ответов участников программа тренинга корректируется в соответствии с их интересами и пожеланиями (см. приложения).

   Роли участников

   Предоставление участникам тренинга возможности выбрать роли, соответствующие их статусу в офисе (реальный руководитель играет руководителя, а реальный подчиненный – подчиненного). Известно, что театр – это спектакль, разыгранный актерами по ролям. В случае управленческого тренинга руководитель и подчиненный могут сыграть самих себя.

   Приведу пример такой игровой ситуации, которую уже несколько лет я предлагаю проиграть на управленческом тренинге в формате МВА или по мотивации.

   Игра «Мне предложили место в другой компании» всегда проходит с большим интересом на управленческих тренингах. Кратко опишу ее сценарий. В группе участников принимается решение, кто будет играть роль руководителя , директора по персоналу и сотрудника, планирующего уйти из компании. Перед руководителем и директором по персоналу ставится цель провести деловой разговор с сотрудником и удержать его в компании, не снизив его мотивированности.

   Дается полчаса для обсуждения сценария такого разговора, на котором проясняются демотиваторы сотрудника (что перестало нравиться в компании) и причины его планируемого (что привлекает в работе на новом месте). В результате разговора руководитель и директор по персоналу стремятся найти решение, которое поможет оставить сотрудника в компании, и мотивировать его интересным новым проектом или рабочими задачами.

   Игра проходит по-разному. В одних случаях удается найти решение, привлекательное для компании и сотрудника. Иногда переговоры заканчиваются на открытом решении – созданию сотруднику возможности подумать о перспективах роста в своей, «материнской» компании, которые были предложены руководителем. В некоторых случаях переговоры заканчиваются игровым уходом сотрудника и начинается обсуждение корпоративных стандартов: «принципа двух раз», при котором сотруднику разрешается до двух раз уходить и возвращаться в компанию, и «принципа черного списка», когда уволившийся сотрудник вносится в список тех, кого уже никогда не примут в компанию.

   На одном из тренингов в Казани «руководитель» сумел стабилизировать «сотрудника». Только после окончания игры выяснилось, что играли реальные руководитель и сотрудник, у которых была именно эта, заявленная тренером проблема, и на тренинге они сумели ее разрешить. Справедливости ради следует сказать, что если игры на тренинге нередко смыкаются с реальными ситуациями из бизнеса и люди говорят: «Это как будто про меня! Вы говорили именно про мою ситуацию! Вы про меня знаете?» Нет, конечно, все знать невозможно, однако факт: многие ситуации являются типичными для разных бизнесов и регионов. Просто тренеру нужно это увидеть и зафиксировать в своем опыте.

   Ролевая игра «Я пришел за повышением заработной платы» тоже взята из реальной офисной ситуации. В группе участников выбирается слушатель, готовый играть роль сотрудника, пришедшего в кабинет руководителя с просьбой о повышении дохода. С началом игры слушателям дается время, чтобы они подготовились: расспросили «сотрудника» о его материальных потребностях, выбрали игрового «руководителя» и подготовили сценарий делового разговора. Задачей игры является не принятие решения об одномоментном повышении зарплаты, а именно мотивирование «сотрудника» на разработку нового проекта или расширения функционала новыми задачами, реализация которых создаст возможности для повышении его заработной платы.

   После обсуждения проигрывается деловой разговор между «руководителем» и «сотрудником», а другие слушатели наблюдают. По окончании игры проводится «разбор полетов», в условиях которого организуется поиск всех возможных вариантов решения этой ситуации .

   Нередко после игры участники мне пишут, что применяли в работе приемы переговоров с сотрудниками, ожидающими повышения в заработной плате, найденные в этой ролевой игре.

   Предоставление участникам возможности выбрать роль, не соответствующую их статусу в офисе. Тренинг – это театр, но театр развивающий и нередко психотерапевтический. И в этом смысле бывает полезно, если участники выбирают роли, не соответствующие реальному статусу и должности в компании, а которые им хотелось бы сыграть в имитационных условиях тренинга. Кто-то выбирает роль партнера по конфликту, чтобы лучше его понять, а кто-то – роль, отражающую динамику своего вертикального роста в компании. Приведу пример одной из управленческих игр, позволяющей свободно выбрать роли для понимания проблемной ситуации или планирования роста в компании.