Команда, которую создал я - Александр Ермак

– Не бери Осипова. Я знаком с ребятами из фирмы, в который он раньше был. Это не работник, а так – шаляй-валяй…

Я уважал Игнатюка как специалиста по компьютерам, но его мнение по другим вопросам казалось мне несущественным. Не стал разрывать заключенный с Осиповым временный контракт. И напрасно. Игнатюк оказался прав. Осипов, хотя и неплохо разбирался в компьютерных делах, но работником был действительно «шаляй-валяй». Спросишь его:

– Объявление оформил?

Ответит:

– Оформил.

Проверишь, а он на самом деле и не приступал еще к этому самому объявлению. Если нужно внести какую-нибудь правку, то приходится Осипову по несколько раз напоминать. Все время что-то забывает, упускает. Постоянно приходилось его перепроверять.

А еще Осипов оказался невнимателен, вспыльчив. У него начисто отсутствовала инициатива. Он выполнял только то, что сказано. На замечания реагировал вяло, отмахивался:

– Ладно, потом переделаю…

– Может, и так сойдет…

– Да кому это надо…

Я, надеясь перевоспитать его, стал записывать на листок все его промахи и недоработки. Через месяц показал ему:

– Видишь, с левой стороны вписаны все твои заслуги за месяц. Справа – замечания. У нас с тобой контракт еще на месяц. Давай я эту бумажку рвать не стану. И ты или сделаешь так, чтобы правая сторона листа осталась чистой. Или через тридцать один день мы расстанемся…

– Ладно, – согласился Осипов. Согласился с такой готовностью, что я подумал: «Может, действительно перевоспитал его».

Но горбатого могила исправит. К концу второго месяца на правой половине листка не осталось пустого места. Мы расстались. И я подумал: хорошо, что не взял этого «специалиста» сразу на постоянную работу. Возись потом с его увольнением. Сколько нервов мне стоило расставание с Ликой! Надо быть осторожным. И слушать мнения коллег, даже и не специалистов по кадрам. Я подошел к Игнатюку:

– Ты был прав. Дурак, что тебя не послушался…

– Бывает, – простодушно ответил Игнатюк, – тебе что, компьютерщика подыскать надо?

– Угу.

– Поскребем по сусекам, – пообещал он.

Но я подумал, что скрести он будет долго, и с ходу допустил еще одну ошибку. Побоялся, что зависнет работа Лавочкина и Петровой. Сознательно пошел на риск, принимая еще одного компьютерщика: «Два снаряда в одно и то же место не падают». Еще как падают! Следующий компьютерщик также продержался у меня лишь два месяца.

Это был такой внешне тихий и застенчивый мальчик, который на самом деле оказался порядочным наглецом. Классический единственный ребенок в семье, спокойный и аккуратный при гостях и истеричный деспот наедине с родителями. Работать с ним было совершенно невозможно. Он закатывал мне такие истерики, что я невольно вспоминал Вику из моего бывшего второго отдела исследований. Забавно, но этот мальчик даже не понял, что его могут уволить. Временный контракт он считал как бы уже постоянным. Но срок договора истек, и я сказал ему:

– Твой контракт закончился. Завтра на работу можешь не выходить…

– Как? – не понял он.

– Так…

Я уволил его без колебаний и каких-либо переживаний. Сделал ошибку – исправил. У меня не было ни сил, ни времени рассусоливать с людьми, которые сами не хотят позаботиться о себе.

Да, я допускал промахи, но не впадал от них в ужас. Понимал, что это естественно. Не совершает ошибок тот, кто ничего не делает. Нужно только вовремя исправлять их, не доводить до того момента, когда они начнут оказывать решающее влияние на твое дело.

3. Коллектив

Мой отдел стал приносить больше прибыли и потому, что новые сотрудники работали лучше старых, и потому, что людей у нас просто стало больше. И у нас еще был резерв – специализация. Как известно, охотник, гоняющийся за одним кабаном, эффективнее того, что бегает сразу за двумя или тремя. Да, с расширением штата можно было наконец подумать и о специализации сотрудников. Не о полной – этого я себе еще не мог позволить. О частичной. То есть в универсальной работе надо было вводить акценты: «Делаешь все, что потребуется, но вот этот участок – только твой». Мальцев стал отвечать за самых крупных рекламодателей. Филюгин – за средних. Яблоченко – за партнерские рекламные агентства. Караваеву я назначил координатором всех работ. Она отвечала за субподрядчиков, сводила по проекту все задействованные отделы нашей корпорации и других агентств. Таким образом я, Мальцев, Филюгин и Яблоченко работали с различными клиентами, Караваева отвечала за выполнение их заказов. Юля помогала всем – печатала, копировала, разносила документы, отвечала на звонки, передавала информацию нужным людям.

Результаты даже таких зачатков специализации дали о себе знать очень скоро. Оборот отдела значительно выдрос. Я гордо представлял отчеты Протасову. И внимательно всматривался в него и в Шишкина. Не замечают ли они того, что мой отдел перерождается из просто отдела по работе с клиентами в зачаток автономной структуры, в минирекламную службу внутри имеющейся рекламной службы агентства?

Конечно, другие подразделения с настороженностью наблюдали за возросшей активностью моего отдела. Не исходит ли от меня угроза? Как теперь ко мне нужно относиться? Может, я хочу поглотить их, влить в свое подразделение? Стать их руководителем? Коллеги расспрашивали, чем же теперь после увеличения штата занимается мой отдел. Что я мог ответить? Нес какую-то ахинею:

– Руководство задумало на новых рынках работать по-новому. Почему-то решило начать с меня… Хочешь, откажусь от эксперимента в твою пользу?

– Что ты, что ты… Работай… Экспериментируй…

Многие осторожно пытались интересоваться у начальства. Но Протасов с Шишкиным, по словам Кати, отмахивались: работает человек, деньги приносит, ничего особенного не просит, сильно не взбрыкивает. Мне только этого и нужно было. Я мог спокойно думать, как развиваться дальше:

– Что же еще можно выжать из того, что у нас есть сегодня?

В очередной раз нарисовал себе структуру отдела. Пересчитал персонал: я, Юля, Мальцев, Караваева, Лавочкин, Петрова, Филюгин, Яблоченко. Плюс вакансия компьютерщика. Всего – девять штатных единиц. Восемь сотрудников в наличии.

Из книг по менеджменту я знал, что один человек не может эффективно управлять коллективом, в котором больше семи человек. Ему просто физически не хватает на всех сил и времени. Он не сможет в достаточной степени контролировать, организовывать каждого своего подчиненного. И значит, если я хочу, чтобы мои сотрудники не начали работать хуже, следует службу разделить на мини-отделы. Назначить в них руководителей и уже через этих людей управлять всем своим подразделением. Тогда у каждого начальника любого уровня в подчинении окажется менее семи человек: и у меня, и у заведующих мини-отделами.

И еще. Я должен был сбросить с себя как можно больше работы, которую может сделать рядовой менеджер. Мне также следовало специализироваться. На управлении людьми. На организации бизнеса. И это был совершенно новый для меня этап.

Итак, мой отдел можно разбить на пять структурных единиц:

– отдел клиентов: Мальцев, Филюгин, Яблоченко;

– отдел исполнения заказов: Караваева;

– отдел исследований: Лавочкин, Петрова;

– компьютерный отдел: вакантно;

– административный отдел: Юля и я.

Насчитав пять отделов в своем маленьком подразделении, я улыбнулся. Но не более. Это ведь только зачатки, ростки будущих настоящих отделов и служб. И никто, кроме меня, этого не знает. Никто не догадывается.

В «отделе клиентов» я начал передавать Мальцеву часть своих обязанностей по работе с рекламодателями. Также поручил ему инструктировать Филюгина и Яблоченко, собирать у них отчеты и вообще помогать им. Сказал всем, что за этих сотрудников теперь отвечает он:

– Я не успеваю вникать в работу каждого. Поэтому впредь отчитываться передо мной будет старший направления…

Приказал Мальцеву проводить регулярные собрания с двумя своими подчиненными: анализировать их работу, планировать. Конечно, нужно было помогать ему в «воспитании» сотрудников. Я наблюдал, подсказывал, советовал. Иногда мы играли с Мальцевым в «кнут и пряник» или, как это еще называют, в «плохого полицейского и хорошего полицейского». Так, если он за провинность жестко ругал Яблоченко, то я мягко расписывал ей неприятные для нас последствия ее проступка, а также интересовался, не слишком ли строг к ней Мальцев. В итоге наши менеджеры были заряжены на работу. Чувствовали, что один начальник их постоянно контролирует, ну а если он будет несправедлив, то другой в обиде не оставит, заступится. У подчиненных всегда должна быть вера в справедливость.

Конечно, и Филюгин и Яблоченко больше воспринимали Мальцева просто как более опытного и удачливого коллегу. Но не могли меня ослушаться и подчинялись ему. Сначала в приказном порядке, а потом по привычке.