Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - Джефф Лоусон

способ управления компанией уже не так эффективен. Сотрудники перестали видеть картину в целом нашего бизнеса и внутренне чувствовать план, как, бывало, его чувствовали мы, когда нас было трое. Наши работники оказались в изоляции, инженеры уже не общались с клиентами – это делала только команда поддержки. Одни сотрудники работали над нашим первым продуктом Twilio Voice, другие создавали второй продукт Twilio SMS, а третьи занимались инфраструктурой. Каждый знал, над чем он работает, но не представлял полной картины. Я также понял, что у новых сотрудников не было такого же опыта, как у нас троих, – многие новые инженеры не видели запросов в службу поддержки, а новым сотрудникам службы поддержки не приходилось создавать приложения на Twilio, и они не вникали в детали продукта.

В нашей команде уже было около 30 человек, и ситуация все больше беспокоила меня, впрочем, как и всех остальных. Было непонятно, почему сотрудники не могли видеть полную картину так же, как когда-то ее видели мы с Эваном и Джоном. Однажды я присутствовал на совещании руководителей компаний, которое организовал один из моих первых инвесторов, Альберт Венгер из Union Square Ventures (USV). На вопрос, как идут дела, я честно (как обычно) ответил: «Дела идут дерьмово, в нашей команде больше ничего не работает». Фред Уилсон, соучредитель USV, попросил меня нарисовать нашу организационную структуру, чего я никогда раньше не делал.

Я взял маркер и нарисовал следующее:

Линия тянулась далее… Большая прямая линия с именами 30 с чем-то человек, которые все как один подчинялись мне!

«Вот в чем твоя проблема», – с ходу и совершенно правильно заявил Альберт. Я никогда раньше не думал об организационной структуре. Мы просто нанимали людей, которые, как и все до них, подчинялись напрямую мне. Как только численность нашего персонала вышла за пределы 10 человек, прямолинейная организационная структура стала мешать работе, что стало очевидно, как только я нарисовал ее. Проблема заключалась в том, что мы выросли и наша команда перестала воспринимать в целом то, чем мы занимались. Поэтому я вернулся с совещания с намерением разделить компанию на более мелкие команды, оставалось только решить, по какому принципу.

Первое очевидное решение – деление по функциональному принципу: ответственные за поддержку клиентов работают вместе, инженеры работают вместе, менеджеры по продукту работают вместе и т. д. Вспоминая те дни, когда Эван, Джон и я втроем занимались поддержкой клиентов, проектировали продукты и писали код, я ломал голову над тем, как сохранить этот подход в масштабе всей команды в процессе роста.

Прежде всего мы внедрили идею, что все сотрудники должны в какой-то мере заниматься поддержкой клиентов – не все время, конечно, а для сохранения связи с клиентами. Мы стали предлагать всем новым сотрудникам в течение первых двух недель обработать по полсотни обращений в службу поддержки, чтобы узнать наших клиентов, наш продукт и наш подход к обслуживанию клиентов. Мы также стали просить всех новых сотрудников создать приложение с использованием Twilio – причем не только разработчиков, а всех подряд. Торговым представителям и агентам по работе с клиентами это, несомненно, идет на пользу. Но мы ставили такую задачу юристам, бухгалтерам, аналитикам (всем без исключения) – создать что-нибудь с помощью сервисов Twilio и таким образом познакомиться с тем, какие возможности мы предоставляем клиентам. Цель заключалась в том, чтобы выстроить как можно больше связей между нашими сотрудниками и клиентами. И по сей день каждый новый «твилион» независимо от своей роли в компании изучает основы кодирования и создает приложение на нашей платформе. После завершения работы над своим приложением он получает красную спортивную куртку Twilio – своего рода почетный знак компании.

Самым значимым изменением стало преобразование нашего подхода к работе в небольших командах в структуру на основе команд. Мы разделили группу из 30 с лишним человек на три команды: Twilio Voice (уже существующий продукт), Twilio SMS (наш будущий продукт) и Twilio Infrastructure (наши внутренние платформы), каждую из которых можно было накормить дюжиной рогаликов (в продолжение традиции Twilio).

В тот момент это был очевидный подход к структурированию компании, но по мере роста команд мы повторяли процесс их деления на небольшие стартапы. Когда у вас есть два продукта и определенная инфраструктура, это просто. Но раз за разом разделять команды на протяжении многих лет сложнее, чем кажется, поскольку существует тысяча способов реализации этой идеи. Этому мы как раз и научились за последнее десятилетие в процессе расширения от трех команд до более чем 150.

Клиент, миссия и показатели

Чтобы команда обрела внутреннюю мотивацию стартапа, ей нужны организационные принципы, в которых сформулирована цель. Обычно я начинаю с определения клиента, которого она обслуживает. Это может быть внешний клиент в традиционном смысле или внутренний клиент. Для команды, разрабатывающей продукт, идентификация потребительского сегмента или персоны может быть полезной. Например, эта команда создает продукты для малого бизнеса, а эта – для индивидуальных потребителей. Это довольно очевидная часть создания нового направления. Но это менее очевидно для команды, ориентированной на внутреннего клиента, а потому требует ясного формулирования и документирования. Например, команда Twilio Infrastructure, о которой я упоминал ранее, прямо заявила, что их «клиентами» являются другие внутренние разработчики Twilio. Это помогает понять, зачем ее члены ежедневно идут на работу. Если им нужно выяснить, куда двигаться, они должны расспрашивать клиентов об их насущных проблемах. В отсутствие клиента направление работы задает тот, кто кричит громче всех или имеет самую большую зарплату. Наличие клиента сводит все к выяснению того, что он хочет.

После определения клиента наступает очередь миссии. Это не маркетинговое упражнение вроде подготовки заявления о миссии компании. Речь идет о ключевой цели, которую команда принимает сама и вокруг которой она может сплотиться. Для команды, занимающейся инфраструктурой, это может быть «максимизация производительности наших инженеров при создании, тестировании, выпуске и эксплуатации высококачественных продуктов для интернета». Чтобы члены команды действительно верили в миссию, ее формулировка должна быть понятной, легко запоминающейся и лишенной жаргонизмов.

Наконец, для оценки прогресса в достижении миссии и того,