Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - Джефф Лоусон

Я вижу цель нашей корпоративной культуры в создании армии сильных, стремящихся найти истину и принимающих хорошие решения руководителей. Чем больше у наших команд разработчиков возможностей задавать правильные вопросы, не обращая внимания на политику и титулы, и находить лучшие ответы, тем больше у нас шансов справиться со сложными проблемами и качественно обслуживать клиентов. Рассмотрим альтернативу. Правительство исторически было оплотом крупных проектов, большой политики и главным объектом для упреков. Независимо от того, каким вы видите правительство – с минимальным вмешательством в нашу жизнь или вездесущим, вряд ли кто будет спорить с тем, что большинство правительств нельзя назвать новаторскими. Почему? Что происходит, когда у правительства что-то не получается? Вместо быстрого обучения и постепенного решения проблемы, членов правительства тащат в конгресс и засыпают вопросами в программах национального телевидения. Это просто первенство по игре на зрителя. Как, на ваш взгляд, это сказывается на моральном духе организации и ее готовности к риску? Естественно, никто не хочет, чтобы ему устраивали порку в конгрессе, поэтому он, можно не сомневаться, никогда не будет высовываться. Это приводит к тому, что члены правительства всегда принимают самые безопасные решения и стараются избежать ответственности.

Большинство руководителей хотят иметь корпоративную культуру как у Google, Apple или Facebook, а не как у федерального правительства США. Но спросите себя: когда у людей случаются ошибки, вы проводите безупречные вскрытия или вытаскиваете их на суд конгресса (т. е. высшего руководства)? Поощряете ли вы быстрое обучение, несмотря на риск ошибок? Предоставляете ли вы площадки для обмена опытом и рискуете ли предоставить молодым лидерам возможность управлять частями вашего бизнеса? Мы допускаем ошибку, «выставляя команды перед конгрессом». Человек склонен раздражаться и ковыряться в чужих промахах. Некоторые из моих ежеквартальных деловых обзоров в прошлом даже называли «Инквизицией». Но это не цель, это неудача. Моя работа как лидера состоит в том, чтобы создать среду, в которой руководители ощущают постоянное мягкое давление и поддержку стремления разобраться с проблемой.

Какая обстановка у вас? Узнать это просто: поинтересуйтесь у своих руководителей, что происходит после сбоя. Я имею в виду не «восстановление работы сайта», а последующие действия. Кого считают виновным – человека или процесс? Спросите своих руководителей: «Есть ли у вас такие части бизнеса, управление которыми можно доверить будущим директорам?» Если вы слышите возражения, спросите: «Что плохого может случиться?» Если у вас есть небольшая и проблемная часть бизнеса, вы, скорее всего, хотите от нее избавиться. А если отдать ее перспективному директору и посмотреть, что произойдет за полгода? Спросите своих технических руководителей, готовы ли они проводить открытый анализ проектов, как это делает Чи. Разве плохо расширить число участников открытого анализа, если это не наносит вреда? Попробуйте выяснить у своих команд, что их больше мотивирует – шансы на успех или избежание неудач. Эти вопросы помогут понять, ориентирована ли ваша корпоративная культура на обучение и поиск истины.

Открытая обучающая среда, о которой я говорю, нацелена на подготовку лидеров. Мы не идеальны, но постепенно приближаемся ко все более и более открытой обучающей среде. Или, как сказал бы Чи, с каждым днем у нас «все меньше неудач». На мой взгляд, все должно быть именно так.

Глава 8

Небольшие команды и «однопоточные» лидеры

Многие проблемы очень трудно решить «сверху вниз».

МЕГАН СМИТ, ДИРЕКТОР ПО ТЕХНОЛОГИЯМ США

В 1998 г. мой друг Дэйв Шаппелл (нет, не комик Дэйв Шаппелл!) стал примерно сотым сотрудником молодой компании Amazon.com. Он помог запустить Amazon Marketplace, Amazon Associates, Amazon Auctions и некоторые другие платформы. Именно он пригласил меня в AWS в 2004 г. К тому времени в компании работало уже примерно 5000 человек, а Дэйв покинул Amazon, чтобы основать стартап TeachStreet. Восемь лет спустя, в 2012 г., Amazon приобрела этот стартап, и Дэйв снова оказался в этой компании, где к тому времени работало более 75 000 человек.

Вскоре после его возвращения в Amazon в 2012 г. я позвонил ему с простым вопросом: «Чем, на твой взгляд, отличаются три компании – Amazon со 100, с 5000 и теперь с 75 000 сотрудников?» Он задумался на несколько мгновений, а затем сказал следующее: «Знаешь, это одна и та же компания. То же чувство срочности. Та же быстрая походка сотрудников. Тот же интеллект. Это потрясающе». В 1998 г. в офисе Amazon в Сиэтле был один этаж, полный сотрудников, полный суеты и энергетики, свойственной для стартапа. В 2012 г. картина осталась той же, только таких этажей, занятых стартапами Amazon, было почти тысяча по всему миру. Способность Amazon масштабировать свою культуру с таким размахом действительно поражает.

Как руководители, мы постоянно стремимся придать ауру важности и срочности работе, выполняемой нашими командами. Однако по мере того, как компания становится больше, практически всегда рабочие процессы замедляются, люди теряют связь с работой, верх берет политика, а ощущение срочности ослабевает – это почти реальная угроза. Однако по крайней мере, по словам моего друга Дэйва, Amazon избежала этой участи. Независимо от того, крупная у вас компания, пытающаяся вернуть былую живость, или небольшая, стремящаяся вырасти и не потерять свои преимущества, что полезного вы можете извлечь из успешного масштабирования, описанного Дейвом? В основе масштабирования Amazon лежат небольшие команды с самостоятельными и ориентированными на миссию руководителями. По сути, это собрание стартапов.

Смотрите на это так: стартап действует быстро и смело, поскольку иначе он не может. Из-за малого размера у него не слишком много накладных расходов и линии коммуникации ясны. Присутствие основателя, генерального директора или, самое большее, небольшой группы соучредителей и руководителей, быстро принимающих решения и чувствующих ответственность за результаты, делает эти результаты личными. Если побеждает компания, то побеждают и они. Если компания проигрывает, то проигрывают и они.

То же самое можно сказать и о небольших командах в крупной компании, и именно поэтому они имеют решающее значение. Структура Amazon, состоящая из команд численностью не более 10 человек, позволяет масштабировать компанию без потери чувства срочности, сфокусированности и качества талантов, характерных для стартапа. Помимо прочего, она не затрудняет