Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Майкл Хаммер

Создайте правильную рабочую среду . В Библии есть такие слова: «Ведите себя так, будто уже веруете, и тогда вера будет дана вам». В нашем случае можно сказать: «Ведите себя так, словно верите в командный дух (или в ответственность, или в любую другую ценность, которые мы обсуждали ранее), и настоящая вера придет к вам». Научное обоснование этому выдвинул выдающийся социальный психолог из Вирджинского университета Тимоти Уилсон: «Один из вечных законов социальной психологии заключается в том, что при изменении поведения у человека часто меняется и эмоциональный настрой, и отношение к делу». Другими словами, если мы будем исполнять процессы, которые требуют, чтобы люди работали в команде, сотрудники начнут верить в важность командной работы. Если новый процесс перекладывает ответственность и право принятия решений на простых работников, они поведут себя соответствующим образом.

Внесите изменения в систему управления . Система показателей эффективности и система вознаграждений были частью старого порядка, но они совершенно необходимы и сейчас. Однако вам понадобятся новые показатели и методы расчета премий. Они должны стимулировать то поведение, которого требует данный процесс. В компании Rich Products сотрудники отдела продаж и маркетингового отдела получали премиальные за достижение хороших годовых показателей выручки, в то время как бонусы начальников других отделов рассчитывались исходя из доходности и других показателей эффективности работы компании. Теперь же 80 % всех премиальных зависят от одного‑единственного показателя – прибыли. Остальные 20 % премий складываются из результатов преобразований, проводимых в том или ином отделе. Сложно придумать, как можно еще нагляднее продемонстрировать сотрудникам, что мы все находимся в одной лодке и все должны обеспечить ей хорошее плавание. В компании Michelin специально оценивают уровень сотрудничества менеджеров, опрашивая работников, с которыми им приходится иметь дело.

Покажите свою заинтересованность . Легко проповедовать учение, когда это вам ничего не стоит. Намного сложнее оставаться преданным своему делу, если приходится за это платить. В середине 1990‑х гг. страховая компания Matthew Thornton Health Plan (теперь она стала частью корпорации Anthem Blue Cross Blue Shield) всерьез занялась улучшением обслуживания клиентов. Для этого был внедрен новый процесс. Позвонив в компанию, клиенты стали получать ответы на свои вопросы по страховке сразу же, тогда как раньше представитель компании обещал им перезвонить. Новый процесс спроектировали и запустили с большой помпой, но в первую же неделю у компании возникли серьезные неприятности. Один служащий по глупости заверил клиента в том, что тот получит полное возмещение затрат на дорогостоящую медицинскую процедуру. Когда пришел счет, перед руководством встал нелегкий выбор. Согласно страховому договору, компания не обязана была выплачивать эту сумму, несмотря на данные служащим обещания. Однако такое решение выглядело бы насмешкой над стремлением руководства соблюдать интересы клиентов и внедрять процессы на предприятии. В конечном итоге компания счет оплатила, но после этого в процесс были внесены исправления, а служащий, совершивший ошибку, прошел необходимое обучение. Понесла ли компания убытки в краткосрочном периоде? Безусловно. Но даже через несколько месяцев после этого каждый сотрудник компании, с которым нам удалось поговорить, считал своим долгом рассказать о случившемся. А еще полтора года спустя компания увеличилась вдвое. Руководство компании, несмотря на все трудности, оставалось верным новой системе ценностей, что позволило довести дело до конца, и результаты не заставили себя ждать.

Сформулируйте свои цели . Казалось бы, это настолько очевидно, что можно было бы и не говорить об этом. Но очень многие менеджеры ведут себя так, словно для смены корпоративной культуры достаточно одних только слов. Пламенные речи, разговоры о ценностях, ламинированные памятки с перечислением целей – все это вряд ли способно повлиять на убеждения людей. Все это вызывает лишь смех и иронию, особенно когда действия менеджеров далеки от того, что они пропагандируют. Не стоит думать, что вдохновляющие слова могут заменить реальные дела. Озвучивать цели и ценности имеет смысл лишь в том случае, если вы применяете и другие методы проведения преобразований из тех, что мы только что описали. Выступления пригодятся там, где необходимо объяснить сотрудникам ваши действия. Постарайтесь избегать общих фраз и широко известных штампов. Формулируйте ценности четко и выразительно. Генеральный директор компании Ashland Джим О’Брайан сформулировал свои ожидания от преобразований в одной емкой фразе: «Интересы Ashland – на первом месте». Теперь менеджеры сначала смотрят, что нужно компании, и лишь потом – что нужно их отделам. Этот лозунг отлично выражает цели преобразований, он же объясняет и перемены, происходящие в процессах, системе вознаграждений и всем остальном.

Мы описали основные методы лидерства в процессно‑ориентированной организации. Каждый руководитель может применять их так, как будет лучше для достижения успеха в перестройке процессов. Но мы дадим вам еще несколько советов, которые могут оказаться очень полезными.

• Берите пример с менеджеров по продажам. Они каждую минуту думают о том, что нужно покупателям. Так и вы постоянно спрашивайте себя, что требуется другим сотрудникам компании и как можно удовлетворить их нужды.

• Будьте открыты для новых знаний. Не думайте, что только вы, будучи лидером, способны выдвинуть хорошую идею. Слушайте своих сотрудников и спрашивайте у них совета, тогда вы узнаете столько, сколько и не мечтали.

• Не бойтесь рисковать. Пусть вас не останавливают возможные неудачи. Привычная работа не приносит много прибыли.

• Хвалите других. При внедрении процессов вам еще не раз понадобятся добровольные помощники, и без поощрений тут просто не обойтись. Запомните слова Гарри Трумэна: «Вы можете добиться чего угодно при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры». 

Что можно и чего нельзя делать, чтобы у предприятия были хорошие лидеры и сильная корпоративная культура

 • Удостоверьтесь в том, что высшее руководство компании понимает все тонкости новых процессов и всю серьезность грядущих перемен. Ведь руководителям предстоит не просто изменить штатное расписание или порядок выполнения работ.

• Пусть лидеры согласуют процессы с бизнес‑целями предприятия, приветствуйте любые нововведения и не бойтесь ошибок.