Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Майкл Хаммер

Пять ключевых ценностей культуры процессно‑ориентированной организации

 В культуре организации, внедряющей процессы, обязательно должны присутствовать пять ключевых ценностей: работа в команде, интересы клиента, ответственность, готовность меняться и дисциплина.

Работа в команде . Несмотря на все разговоры о работе в команде, которые так часто можно услышать в современных компаниях, сейчас вы мало где встретите настоящий командный дух. Каждый сотрудник компании должен понимать, что его труд является частью одного большого плана. Если вы как лидер поможете своим людям усвоить это, они станут относиться к своим коллегам иначе – как к членам команды, которые стремятся к общей цели. Работники начнут вести себя по‑другому, например они уже не будут мешать своими действиями другим участникам этого же процесса, а напротив, даже постараются им при случае помочь.

Интересы клиента . Для многих работников слово «клиент» – это пустой звук, не имеющий практического значения. Пока сотрудники напрямую не пообщаются с покупателями, они вряд ли поймут, что нужно сделать, чтобы удовлетворить их запросы. Но сквозные процессы, проходящие через всю организацию, целиком и полностью настроены на интересы клиентов. Если человек является участником процесса, он понимает, какое значение его работа имеет для покупателей, и стремится сделать ее как можно лучше. Именно клиент, а не начальник, становится путеводной звездой для участника процесса. Теперь работник не просто выполняет приказы руководства – он трудится для клиента и не присядет отдохнуть, пока не удовлетворит все его нужды.

Ответственность . Основной принцип ведения дел в обычной иерархической организации – свалить ответственность на кого‑нибудь еще: «Я не виноват, что клиент вовремя не получил свой заказ, что проект был подготовлен с опозданием, что затраты превысили допустимые нормы. Другие отделы не снабдили нас всем необходимым, из‑за них у нас и возникли неприятности, это они все испортили. А если по какой‑то случайности я все‑таки виноват, то пусть эту проблему решает начальство». В компании, ориентированной на процессы, такое отношение к работе просто недопустимо. Если каждый участник процесса нацелен на результат, а интересы клиентов для него – закон, он вместе со всеми отвечает за успех компании, даже если не может контролировать ситуацию полностью.

Готовность меняться . Перестройка процессов влечет за собой большие перемены. Если сотрудники боятся перемен и не приемлют ничего нового, они вряд ли смогут понять концепцию процессов и тем более с радостью принять ее. В организации, ориентированной на процессы, изменения и улучшения происходят постоянно. Ваши работники должны к этому привыкнуть, а лучше всего, если они сами начнут стремиться к переменам.

Дисциплина . Каждый сотрудник организации должен строго выполнять требования, предъявляемые процессом. В проекте процесса нет описания каждого нюанса работы, но в нем указывается, что именно и в какие сроки необходимо сделать, а также какая информация при этом будет использоваться. У многих организаций с неэффективными процессами есть герои – люди, готовые на все ради достижения желаемого результата. Если процесс идет правильно, компании не нужны герои. Итак, чтобы перестройка процессов принесла свои плоды, необходимо наладить в компании командную работу, поставить на первое место интересы клиентов, сделать каждого сотрудника ответственным за результат, приучить персонал к постоянным переменам и обеспечить дисциплину. К сожалению, мало где культура организации способствует внедрению процессов. Руководство ценит геройские поступки и личные достижения, а не хорошую работу в команде. Угодить начальству важнее, чем порадовать клиентов. В традиционной организации хорошо живется халтурщикам, работники не любят брать на себя ответственность, никому не нужны перемены, и никто терпеть не может дисциплину. Вам это знакомо? Подумайте над вопросом: как изменить организационную культуру в вашей компании, как сделать, чтобы она способствовала, а не мешала внедрению процессов? 

Как руководить преобразованиями

У каждого начальника любого уровня имеется свой собственный стиль руководства, который зависит от личных качеств и мастерства. Мастерство нельзя купить в магазине, оно приходит с опытом. Тем не менее многие руководители используют одни и те же приемы проведения бизнес‑преобразований. Вам эти методы, скорее всего, тоже пригодятся. Их можно применять на свой лад, действуя так, как будет лучше для вас и вашей компании.

Обучайте . Если люди не понимают смысла и содержания работы, не стоит ждать, что они усвоят свои роли и будут их выполнять. Для начала вам нужно обучить лидеров преобразований. Организуйте для них лекции и практические семинары. Имейте в виду, что первое, о чем любой сотрудник спросит, когда ему сообщат о скорых изменениях в работе: «Знает ли об этом начальник и верит ли он в успех дела?»

Вы и другие менеджеры должны освоить обучение на практике. Один из лучших способов показать людям пользу процессного подхода для компании – предложить им самим придумать, как улучшить свои процессы. Это не только заставит менеджеров поверить в важность преобразований – они и впрямь могут выдвинуть отличные идеи!

Покажите пример . Мы любим цитировать «двух Альбертов». Альберт Швейцер утверждал, что «личный пример – это не главный способ повлиять на других людей, это просто единственный способ», а Альберт Эйнштейн вторил ему: «Личный пример – это не еще один метод обучения, это единственный метод чему‑то научить». Ясно одно: без личного примера преобразования процессов провести не удастся. Когда Том Первз каждый день посещал собрания на заводе Port Arthur, он давал понять всем и каждому, что эффективность процессов имеет колоссальное значение для компании. Если начальник вместо того, чтобы поощрять геройское поведение, ищет причины возникающих проблем, то и сотрудники станут делать маленькие шаги в этом направлении и устранять ошибки до того, как они перерастут в крупные неприятности. И когда генеральный директор два часа в неделю лично общается с клиентами по телефону, это говорит о том, что интересы клиентов – не пустые слова, они действительно очень важны для компании. Вы можете сказать, что все это – символические действия. Но что может быть важнее символов? Взгляды сотрудников постоянно направлены на старших менеджеров, они служат всеобщим примером для подражания.