Управление персоналом - Коллектив авторов

Часть сотрудников ведет себя так, будто их начальники вовсе от них не зависят. Они не замечают, что для успешной работы начальнику нужны их помощь и поддержка. Такие люди отказываются признать, что их действия могут существенно повредить начальнику, что ему необходима уверенность в их надежности и честности.

Другие сотрудники считают, что сами не сильно зависят от своих начальников. Они преуменьшают значение помощи и информации со стороны начальника, в которых они нуждаются для успешного выполнения своих функций. Такой поверхностный взгляд особенно пагубен, если работа и решения менеджера влияют на другие подразделения организации, как в случае с Бонневи. Непосредственный начальник может существенно помочь менеджеру в налаживании отношений с другими подразделениями, обеспечить соответствие его приоритетов целям организации, содействовать в получении ресурсов, необходимых для эффективной работы. Тем не менее некоторые менеджеры стремятся к самодостаточности и утверждают, что не нуждаются в важной информации и ресурсах, которые может предоставить им начальник.

Многие, подобно Бонневи, полагают, что начальник сам знает, какая информация или помощь нужна его подчиненным. Конечно, есть руководители, которые блестяще справляются со своими обязанностями и предоставляют подчиненным все необходимые ресурсы, однако ожидать подобного от всех очень опасно. Более разум­но надеяться на весьма скромную поддержку. В конце концов, начальники — всего лишь люди. Большинство по-настоящему эффективных менеджеров признаёт этот факт и берет на себя основную ответственность за собственную карьеру и развитие. Вместо того чтобы ждать, пока начальник предоставит им необходимую информацию и помощь, они стараются получить ее самостоятельно.

В свете вышесказанного можно сделать вывод, что для управления отношениями между двумя взаимозависимыми людьми, каждому из которых свойственно ошибаться, необходимо следующее.

Хорошо понимать себя и другого человека, особенно ваши и его сильные и слабые стороны, стиль работы и потребности.

Использовать эту информацию для построения и поддержания нормальных рабочих отношений — таких, которые совместимы со стилями работы и личными качествами каждого, не противоречат взаимным ожиданиям и соответствуют основным потребностям обеих сторон.

Мы установили, что высокоэффективным менеджерам удается наладить отношения, которые в целом характеризуются сочетанием именно этих особенностей.

Понять начальника

Чтобы научиться управлять начальником, необходимо понять его, оценить условия, в которых он работает, а также разобраться в собственном положении. В той или иной степени это делает каждый менеджер, однако многие при этом не сильно вдаются в подробности.

Как минимум необходимо оценить цели вашего начальника, требования, предъявляемые к нему, а также его сильные и слабые стороны. Какие цели преследует ваш начальник в работе и жизни? Какие требования предъявляют к нему другие сотрудники, в частности его руководство или лица, равные с ним по должности? В чем заключаются его достоинства и недостатки? Какого стиля работы он придерживается? Как он предпочитает получать информацию: в виде служебных записок, на официальных встречах или по телефону? Умеет ли он справляться с конфликтными ситуациями или старается их избегать?

Без этой информации подчиненный будет двигаться в отношениях с начальником вслепую, и конфликты, недоразумения и проблемы станут неизбежными.

В свое время нам пришлось столкнуться с ситуацией, которая началась с того, что очень профессиональный и опытный менеджер по маркетингу получил должность вице-президента в компании, переживавшей финансовые трудности и незадолго до его назначения поглощенной другой, более крупной корпорацией. Перед новым вице-президентом была поставлена конкретная задача: решить проблемы в сфере маркетинга и продаж. Президент очень хотел изменить ситуацию в лучшую сторону и поначалу предоставил новому подчиненному полную свободу действий. Опираясь на свой прошлый опыт, новый вице-президент совершенно справедливо констатировал: компании необходимо увеличить свою долю рынка, а для этого более жестко управлять затратами на производство. Следуя этой логике, он принял ряд ценовых решений, направленных на увеличение объемов продаж.

В результате прибыль сократилась, а финансовые показатели не улучшились. Президент усилил давление на нового заместителя, однако тот смог отстоять свою точку зрения, поскольку был уверен, что ситуация исправится, когда компания расширит свою долю рынка.

Когда во втором квартале прибыль так и не повысилась, президент взял на себя непосредственный контроль над всеми ценовыми решениями и установил определенную маржу на все продукты независимо от объемов производства. Новый вице-президент столкнулся с тем, что президент перестал допускать его к решению некоторых вопросов, начал вести себя странно, и их отношения ухудшились. К сожалению, новая схема ценообразования, предложенная президентом, тоже не помогла повысить прибыль, и к четвертому кварталу оба были уволены. Вице-президент считал, что цель президента — улучшить показатели в сфере маркетинга и продаж. На самом деле это была лишь одна из его целей. Главное, чего хотел президент, — это как можно быстрее повысить прибыльность компании. К сожалению, вице-президент понял это слишком поздно.

Кроме того, вице-президенту не было известно, что его начальник стремился к достижению этой краткосрочной цели не только ради бизнеса. Он был заинтересован в этом лично, поскольку в свое время усиленно пропагандировал идею поглощения среди представителей холдинговой компании и от успеха дела зависела его репутация.

Вице-президент допустил три основные ошибки: понял предоставленную ему информацию слишком буквально; не располагая всеми необходимыми сведениями, сделал определенные предположения и — самое страшное — не попытался прояснить истинные цели своего начальника. В результате он начал совершать действия, которые, по сути, противоречили приоритетам и целям президента.

Менеджеры, которым удается наладить эффективную работу со своими начальниками, поступают иначе. Они стараются получить информацию о целях и проблемах начальника, а также предъявляемых к нему требованиях. Они ищут удобный случай, чтобы задать вопросы ему самому или окружающим его людям и оценить правильность своих предположений. Они внимательно следят за поведением начальника, стараясь получить необходимые подсказки. Эффективные менеджеры понимают, что подобные действия на первых этапах работы с новым руководителем — обязательное условие дальнейшего успеха. Однако и впоследствии они продолжают поступать так же, поскольку осознают, что приоритеты и проблемы могут измениться.

Внимательное отношение к стилю работы начальника может сыграть решающую роль, особенно если речь идет о новом человеке. Например, в одной компании сменился президент. Если прежний руководитель придерживался демократичного стиля работы и больше полагался на интуицию, то его преемник предпочитал, чтобы все было строго организовано и формализовано. Новый президент максимально эффективно выполнял свои функции, получая от подчиненных письменные отчеты и проводя официальные совещания по заранее утвержденной повестке дня.

Менеджеру одного из подразделений удалось подметить особенности нового начальника. Он постарался выяснить, как часто и какие именно данные и отчеты хочет получать президент. Кроме того, перед каждой встречей он заранее предоставлял президенту необходимую информацию и краткий перечень вопросов, которые они должны обсудить. Менеджер обнаружил, что благодаря этой подготовительной работе совещания проходят более продуктивно. Еще одним интересным открытием стало то, что при надлежащей подготовке новый начальник находит решение проблемы быстрее, чем его предшественник, предпочитавший неформальный и интуитивный подход.

Менеджер другого подразделения, напротив, не смог осознать, что у нового человека иной стиль работы по сравнению с прежним президентом. Различия, которые он все же заметил, навели его на мысль о чрезмерном контроле со стороны нового руководителя. В результате он редко направлял президенту какие-либо дополнительные данные, необходимые последнему для принятия решений, и президент никогда не чувствовал себя достаточно подготовленным к совещаниям с этим менеджером.

При встрече президент тратил слишком много времени на то, чтобы получить информацию, которую, по его мнению, следовало бы предоставить ему заранее. После таких совещаний он испытывал разочарование, они казались ему неэффективными, а подчиненный часто попадал в ситуацию, когда вопросы, задаваемые президентом, застигали его врасплох. В конечном итоге менеджеру пришлось уволиться.