Управление персоналом - Коллектив авторов

Фрэнк Гиббонс считался в своей отрасли гениальным производственником и весьма эффективным руководителем. В 1973 году он совершенно заслуженно получил должность вице-президента по производству в компании, занимавшей второе место в отрасли по размерам и имевшей самые высокие показатели прибыльности. Однако Гиббонс не умел управлять отношениями с людьми; об этом было известно не только ему самому, но и в компании и даже за ее пределами. Признавая этот недостаток Гиббонса, президент подбирал ему подчиненных, обладавших хорошими навыками работы с людьми и способных компенсировать слабые стороны своего руководителя. Подобная схема оказалась эффективной.

Однако в 1975 году одним из сотрудников Гиббонса стал Филип Бонневи. Следуя принятому правилу, президент остановил свой выбор на Бонневи, поскольку тот имел отличный послужной список и репутацию человека, умеющего налаживать отношения. Однако, принимая решение о назначении Бонневи, президент упустил из виду один важный момент. Дело в том, что на протяжении всей своей стремительной карьеры Бонневи всегда имел дело только с «хорошими» или «очень хорошими» начальниками. У него не было опыта построения отношений со «сложными» руководителями. Сейчас, оглядываясь назад, Бонневи признаёт, что никогда не думал, будто умение управлять начальником имеет какое-то отношение к его работе.

Итак, Бонневи проработал под руководством Гиббонса четырнадцать месяцев и был уволен. В том же квартале впервые за семь лет компания понесла убытки. Многие очевидцы этих событий говорили, что так до конца и не поняли, что же произошло. Однако известно следующее: в то время как компания готовилась к выпуску нового важного продукта — а это процесс, требующий слаженной работы отделов продаж, проектирования и производства, — между Гиббонсом и Бонневи произошел ряд недоразумений и размолвок.

Идея вкратце

Управление своим начальником? Что имеется в виду — банальная манипуляция? Корпоративные подковерные игры? Отъявленный подхалимаж? На самом деле, мы управляем своими боссами, преследуя благие цели: получить ресурсы, необходимые для наилучшего выполнения своей работы, то есть действуем не только в своих интересах, но и в интересах самого босса и всей компании.

Мы успешно поддерживаем здоровые и продуктивные рабочие отношения с начальством, если строим их на основе взаимного уважения и понимания — понимания сильных и слабых сторон своего руководителя и своих, его и своих целей, его и своего стиля работы, его и своих нужд.

А вот что может произойти, если мы не будем этого делать. В одной компании на смену руководителю, который практиковал демократичный стиль работы и полагался на интуицию, пришел новый президент, предпочитающий, чтобы все было строго организовано и формализовано. Один из подчиненных ему менеджеров счел это проявлением чрезмерного контроля. В результате он редко направлял президенту дополнительные данные перед совещанием, а на встречах вопросы президента нередко застигали его врасплох. Босс был разочарован неэффективностью совещаний, и в итоге менеджеру пришлось уволиться.

Подход другого менеджера к построению отношений с новым руководителем, напротив, окупился сторицей. Этот менеджер выяснил, как часто и какие именно данные и отчеты хочет получать президент. Перед каждой встречей он заранее предоставлял президенту необходимую информацию и краткий перечень вопросов для обсуждения. Результат? Совещания проходили более продуктивно, к тому же оказалось, что новый босс решает проблемы быстрее и изящнее, чем его предшественник.

Зачастую менеджеры не отдают себе отчета в том, насколько их руководители зависят от них. Боссам требуется сотрудничество, надежность и честность в коммуникациях. Наряду с этим менеджеры не осознают, насколько они сами зависят от начальства, нуждаясь в связи с остальными подразделениями компании, определении приоритетов, получении критической обратной связи.

Осознав такую взаимозависимость, эффективные менеджеры стараются получить информацию о целях и проблемах начальника, а также предъявляемых к нему требованиях и учитывают характерный для босса стиль работы. Они также отдают себе отчет в том, насколько их враждебность к авторитетам вредит отношениям. Кто-то видит в начальнике врага и при каждом удобном случае оспаривает его решения, другие относятся к боссу как к всезнающему родителю и оттого чрезмерно уступчивы.

Идея на практике

Вы можете извлечь выгоду из взаимозависимости с боссом и построить с ним весьма продуктивные отношения, если сфокусируетесь на:

совместимости стилей работы. Начальники по-разному работают с информацией. «Слушатели» предпочитают, чтобы им изложили суть дела устно, и задают уточняющие вопросы по ходу дела. «Читатели» желают вначале получить от вас информацию в письменном виде, а потом встретиться лично и обсудить ее. Принятие решений также происходит по-разному. Некоторые руководители предпочитают участвовать в процессе — с ними нужно часто общаться. Другие делегируют полномочия. Информируйте их о существенных изменениях и обращайтесь к ним лишь в наиболее сложных случаях;

взаимных ожиданиях. Не стоит пассивно полагать, что вы и так знаете, чего ждет от вас руководитель. Выясните это точно. Некоторым начальникам нужно, чтобы вы принесли им на одобрение детальное описание основных аспектов вашей работы. С другими необходимо лично обсудить все вопросы, заранее подготовив план беседы. Наконец, познакомьте начальника с собственными ожиданиями, выясните, насколько они оправданы, а также постарайтесь убедить его принять те из них, которые наиболее важны для вас;

потоке информации. Нередко начальник хотел бы иметь больше информации о работе подчиненного, чем он обычно получает, а подчиненному может казаться, что начальник знает достаточно. Держите начальника в курсе дела тем способом, который наиболее удобен ему. Решительно и честно сообщайте и об успехах, и о неудачах;

надежности и честности. Подчиненный, на которого можно положиться, обещает только то, что может выполнить, ничего не утаивает и не преуменьшает трудности;

правильном использовании времени и ресурсов. Не отвлекайте босса по пустякам. Пользуйтесь его временем избирательно, когда речь идет о достижении наиболее важных целей — его, ваших, компании.

Например, Бонневи утверждал, что Гиббонс знал о его решении использовать для производства нового продукта новый тип оборудования и его лично одобрил; Гиббонс клялся, что такого не было. Более того, по словам Гиббонса, он ясно дал понять Бонневи, что для компании слишком важен скорейший выпуск нового продукта, поэтому рисковать не стоит.

В результате подобных недоразумений план был сорван: новый завод не смог обеспечить производство нового продукта, разработанного проектировщиками, в объемах, установленных отделом продаж, и по себестоимости, согласованной исполнительным комитетом. Гиббонс винил за допущенные ошибки Бонневи; Бонневи, в свою очередь, обвинял Гиббонса.

Конечно, можно сказать, что проблема возникла из-за неумения Гиббонса управлять подчиненными. Однако не менее обоснованным будет утверждение, что причина — в неумении Бонневи управлять своим начальником. Вспомним, что у Гиббонса не возникало трудностей ни с кем из других сотрудников. Более того, учитывая, какую цену заплатил в этом случае сам Бонневи (увольнение и запятнанная репутация в отрасли), его вряд ли могло утешить утверждение, что Гиббонс просто не умеет управлять подчиненными. Все и так об этом знали.

Мы уверены, что все могло бы сложиться иначе, если бы Бонневи постарался лучше понять Гиббонса и внимательнее отнесся к построению отношений с ним. В данном случае неспособность управлять отношениями с начальником обошлась чрезвычайно дорого. Компания потеряла от 2 до 5 миллионов долларов, а карьера Бонневи была на какое-то время испорчена. Скорее всего, во всех крупных компаниях регулярно происходит множество аналогичных случаев; возможно, они обходятся дешевле, но в совокупности могут иметь пагубные последствия.

Ошибочное представление об отношениях между начальником и подчиненным

Истории, подобные этой, часто воспринимают как пример межличностного конфликта. Действительно, людям иногда бывает сложно работать вместе из-за психологической несовместимости или особенностей характера каждого из них, поэтому такое объяснение имеет право на существование. Однако мы обнаружили, что во многих случаях межличностный конфликт — это лишь одна из причин, и его роль подчас весьма незначительна.

Дело не только в том, что Бонневи отличался от Гиббонса личностными качествами, но и в нереалистичности его представлений о характере отношений между начальником и подчиненным. В частности, Бонневи не осознавал, что его отношения с Гиббонсом основаны на взаимозависимости двоих людей, каждому из которых свойственно ошибаться. А если менеджер не признаёт этого, он, как правило, либо вообще не пытается управлять своими отношениями с начальниками, либо делает это неэффективно.