Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

Сложность плана будет зависеть от ряда показателей: размера клиентской базы, бюджета, цены продукта, отрасли, в которой вы продаете, и выбранного канала дистрибуции. План развития продаж для Intel или Toys R Us гораздо сложнее планов продаж местным цветочным или зоомагазинам. Разработать хороший план непросто, это требует массы времени и усилий, но именно в этом умении кроется причина успеха или поражения. Лучше будет понять, как вы собираетесь продавать свой продукт, пока компания молода и невелика, а не судорожно вырабатывать план, уже начав прожигать средства и сокращая отделы по продажам и маркетингу.

Схема продаж состоит из четырех элементов. Сначала, когда вы только определите их, значительная часть ваших знаний будет основываться на информации, собранной в процессе выявления потребителей. По мере продвижения на следующий этап, когда вы уже пробуете продавать свой продукт, вы пересмотрите первоначальные теории, основываясь на фактах и суровой реальности.

Планирование продаж включает в себя четыре пункта:

● Составление карт организации и влияния.

● Составление карты доступа к потребителям.

● Выработку стратегии продаж.

● Создание плана реализации.

Карты организации и влияния

Помните краткие планы организации и влияния, которые вы составляли на этапе выявления потребителей? Настало время снять их со стены и изучить. К этому моменту вы доработали свои ранние гипотезы, и они уже отражают реальность, с которой вы столкнулись, беседуя с потенциальными потребителями. Используйте эту информацию для развития рабочей модели процесса покупки вашими целевыми потребителями. Более внимательно просмотрите записи, которые вы делали во время встреч с возможными ранневангелистами. Вероятно, вы захотите привлечь информацию о потребителях из других источников, таких как годовые отчеты компаний, отчеты Hoovers, Dun & Bradstreet или статьи в СМИ.

Цикл продаж нашей компании E.piphany является хорошим примером того, как можно составить карту влияния. Первое обстоятельство: учитывая стоимость программного обеспечения E.piphany в сотни тысяч долларов, покупатели должны были испытывать острую проблему, осознавать ее и горячо желать от нее избавиться, чтобы E.piphany могла продать свой продукт. Еще один момент: наш продукт необходимо было продавать по принципу «сверху вниз». Прокладывать путь продаж «снизу вверх» бывает не только более сложно, но и менее перспективно в плане шансов на успех в конце пути. Третье: E.piphany изменила состояние статус-кво. Наша продукция влияла на массу людей и множество компаний. Обычно нововведениям сопротивлялись те, кто был против новшеств вообще или кому был выгоден статус-кво, остальные же считали наше предложение прогрессом.

Плохой новостью для нас оказалось то, что для получения заказа E.piphany требовалось большинство голосов при голосовании. Для одобрения другого корпоративного ПО, например автоматизации продаж, или предложения клиентской поддержки требовался голос всего одного ключевого руководителя или одного пользовательского сообщества. Обычно в выборе таких пакетов учитывалось мнение сотрудников ИT-отдела, но значительное влияние на решение оказывали реальные пользователи. Продажи E.piphany проходили по-другому, поскольку ИT-отдел был не движущей силой, а активным участником в процессе принятия решения, часто обладающим правом вето. Опыт также показал, что нужно было продавать как «вверх», так и «вширь» компании-пользователя, действуя в двух направлениях – ориентируясь как на пользователей, так и на «технарей». После того, как E.piphany отказало несколько крупных клиентов, мы построили простую таблицу, показывающую, чья поддержка и одобрение нам нужны:

Эта матрица показывает, что даже если потребитель-провидец поддерживал покупку программного обеспечения E.piphany, все равно, чтобы заключить сделку, его надо продать четырем потребителям.

Без поддержки операционного подразделения компании и «одобрения» технического ИT-отдела мы не могли бы заключить сделку. Если бы ИT-подразделение намеревалось сорвать покупку продукта E.piphany, ей бы это удалось. Большое дело было понять это. Это было одно из множества озарений, которые привели нашу E.piphany («epiphany» в переводе – «озарение». – Прим. пер.) к успеху. Оно произошло потому, что нас постигла очередная неудача, и основатель был частью этого провала, и он счел необходимым потратить время на поиск решения проблемы.

Поэтому необходимо грамотно анализировать стратегию продаж, чтобы предотвратить подобное. Наши первые попытки продаж не удались, так как мы игнорировали тот факт, что продажа продукта E.piphany именно этому предприятию отличалась от продаж других корпоративных продуктов. Наиболее серьезной оплошностью было то, что нам не удалось заручиться поддержкой ИT-подразделения. Когда мы активно вели обзвон клиентов, нам было проще заинтересовать комплектом приложений для обслуживания продаж, услуг или маркетинга сотрудников операционного подразделения, чем ИT-отдела. В некоторых случаях E.piphany ловила на слове заинтересованных потенциальных потребителей из операционного подразделения, которые говорили, что могут добиться согласия и одобрения покупки от директора по информационным технологиям и ИT-отдела. В других случаях необходимые шаги пропускались, и мы надеялись, что несколько пользователей-энтузиастов помогут нам со сделкой. Однако наши надежды редко оправдывались.

Мы собрали данные об удачных и неудачных продажах в «карту влияния». Мы уже установили, что: а) для заключения сделки нам нужна поддержка четырех групп; б) сотрудников ИT-отдела часто труднее склонить на свою сторону, чем пользователей; и в) рядовые сотрудники ИT-отдела будут сопротивляться покупке вашего продукта.

Перед нами встал важный вопрос «Что делать?» На карте влияния, показанной на рис. 4.7, схематически изображена стратегия реализации продаж, которую мы разработали для продукта E.piphany. Она показывала участников процесса, а также последовательность, в которой следовало к ним обращаться. Каждый шаг уравновешивал предыдущий, используя импульс, создаваемый группами, которым нравилась компания и продукты, для преодоления возражений групп, которым они не нравились. Вывод, который мы получили: попытки сократить процесс или пропустить стадию продажи с большой вероятностью означали потерю сделки.

Когда карта влияния понятна, она определяет стратегию продаж. Обратитесь: 1) к руководителю высшего звена операционного подразделения (вице-президенту, генеральному менеджеру подразделения и т. д.). Затем используйте это знакомство, чтобы представиться: 2) руководителю высшего звена технического подразделения (директору по информационным технологиям или руководителю ИT-подразделения), и 3) встретьтесь с конечными пользователями операционной организации (людьми, которые будут пользоваться продуктом) и, наконец, 4) воспользуйтесь волной поддержки, чтобы представить свой продукт и противостоять возражениям ИT-специалистов на корпоративном уровне или на уровне подразделения.