Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена - Джон Бальдони

В третьей главе мы встречались с тренером Полом «Медведем» Брайантом, который исповедовал три правила победы. Будучи одним из наиболее успешных тренеров в истории, он, в первую очередь, сосредотачивал внимание на подборе игроков и тренеров, а затем – на их физической и морально-психологической подготовке. Соединительным звеном между этими позициями служил его второй принцип: «Умей распознавать победителей. Они бывают очень разными» (4). Это очень хорошо понимали Тим Рассерт и Беверли Силлс. Они, как и «Медеведь» Брайант, умели безошибочно определять наличие таланта.

Брайант, как все хорошие тренеры, был щедр на похвалы и снисходителен в случае поражения. Однако его правило идет дальше, чем обычная похвала талантам – оно касается и воспитания. Не все игроки команд Брайанта были суперзвездами, но Брайант гордился тем, что они работали сверхнапряженно и превосходили собственные возможности. В своей автобиографии он писал: «Если мой игрок с 75 % рейтингом превзойдет свои возможности на 15 %, а ваш игрок со 100 % рейтингом будет лениться – и сыграет на 15 % ниже своих, мы в любом случае выиграем у вас». Второе правило Брайанта, касающееся умения распознать победителя, распространяется далеко за пределы футбольных полей (5). Это правило, которое будущие руководители должны не только понимать, но и реализовывать. Надо уметь выявлять способных людей и окружать себя ими.

Руководителям среднего звена крайне важно уметь развивать способности окружающих по двум причинам. Во-первых, таким образом можно показать свое умение руководить, а во-вторых, отдавая лидерские роли другим, высвободить время, необходимое для стратегических размышлений и действий.

Умение разграничить способности и навыки

Развитие начинается с обучения тому, чем отличается талант от навыка. В этом я опираюсь на определение, которое Маркус Бекингем и Керт Коффман используют в своей книге «Сначала – нарушьте все правила». Согласно их определению, талант – это склонность к какому-либо занятию, а навык – умение это делать. Это не синонимы. Например, инженер умеет докапываться до природы вещей. Его набор навыков состоит из процессов, которые он умеет анализировать и корректировать при наличии проблем. Идеальной позицией для него будет работа, в которой он сможет использовать свои навыки диагностики и поиска способов их решения. С другой стороны, если вы поручите ему заниматься продажами и ему нужно будет целыми днями совершать визиты к покупателям, ситуация будет далека от идеальной. Найти этому инженеру правильное применение – задача менеджмента. Наиболее трудные ситуации в управлении бывают вызваны работой с людьми, находящимися не на своих местах (6).

Некоторые менеджеры имеют возможность решать, кого взять в свою команду, другие же – а их большинство – получают уже полностью сформированный коллектив. Тем не менее, менеджер обязан распознать таланты и навыки людей – и сделать все возможное для их развития. Вот рекомендации на эту тему.

Смотрите глубже

Мы знаем, что тренеры перемещают игроков с одной игровой роли на другую. Если такие перемещения идут на пользу – это заслуга тренера. Однако чтобы иметь возможность перемещать сотрудника, надо, прежде всего, побеседовать с ним.

Загляните им в душу

Государственный деятель и писатель Джон У. Гарднер отмечал: «При найме ключевых сотрудников надо искать только тех, кто обладает двумя качествами: здравым смыслом и вкусом. Все остальные – дело наживное» (7). Подобные люди излучают энергию и энтузиазм – и с удовольствием вносят вклад в общее дело. Напор, соединенный с умением увидеть новое, делает их идеальными сотрудниками.

Обеспечьте кросс-функциональность

Одна из причин, по которой компании охотно обучают людей смежным специальностям, состоит в том, что так обеспечивается взаимозаменяемость сотрудников, и менеджеры могут быть спокойны за непрерывность рабочего процесса. С точки зрения общего развития, кросс-функциональные навыки очень важны для профессионального роста. Изучение смежных специальностей не дает людям закисать, повышает их квалификацию и расширяет горизонт видения. Возможно, захочется вернуться к старой работе, но, попробовав нечто новое, можно усвоить ценные навыки или прийти к выводу о том, что лучше всего получалось на старом месте. Это тоже полезный урок.

Создавайте трудности

Всем нравится оставаться в зоне комфорта, но в организациях все меняется достаточно быстро, и ваша зона комфорта может стать чьей-то целью развития. Поэтому менеджеры должны создавать своим людям трудности, позволяющие повышать квалификацию и заниматься более ответственными задачами. Для этого менеджер должен выяснять, на что способны его сотрудники и чем они хотели бы заниматься.

Не всем нравятся подобные вызовы, но тот, кто хочет подниматься вверх по служебной лестнице, увидит в них благоприятную возможность.

Найдите сотруднику правильное применение

Если у сотрудника что-то не получается, не спешите избавляться от него – попробуйте найти ему другое применение. Лучшее, что менеджер может дать сотруднику – перевести его на должность, где тот способен блеснуть. Человек с развитыми навыками общения наверняка принесет пользу в отделе продаж, а сотрудник отдела продаж, которому нравится заниматься отчетами, будет полезен в финансовой службе.

Каждый менеджер среднего звена обязан подбирать талантливых сотрудников, но если это невозможно, надо учиться использовать то, что есть. В таких случаях менеджеры становятся похожи на фокусников, пытающихся извлечь кроликов из своих шляп.

Но здесь нет никакого волшебства; это трудная работа по достижению результатов – без нужных сотрудников. Несколько раз это может получиться, но с течением времени система перестанет работать.

Признание способностей людей необходимо для успешного решения поставленных задач. Однако стоит помнить о формулировке Брайанта – «Умей распознавать». Это и делает вас главным искателем талантов – людей, которые, находясь на своем месте, способны побеждать.

Использование талантов

Определить наличие способностей – лишь часть дела; надо, чтобы эти способности работали. Одним жарким летним вечером я сопровождал дочь, которой тогда было шестнадцать, и ее подругу в местное кафе-мороженое. Кафе было битком набито родителями с маленькими детьми, молодежью и подростками. При других обстоятельствах я бы развернулся и пошел искать другое место, но дочке нравилось их мороженое, и мы остались. Я рад, что так получилось, потому что, стоя у прилавка, можно было наблюдать, что такое настоящая командная работа. Работали восемь человек, каждый принимал заказ и выполнял его. Здесь можно было полюбоваться хорошо организованным сервисом с хорошим товаром и, да-да, с хорошим настроением.