Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена - Джон Бальдони

Делайте различия между справедливостью и равенством в том, что касается людей и их достижений. Предоставляйте всем равные и справедливые условия и беспристрастно рассматривайте результаты работы. Другими словами, отношение к достижениям работника не связано с вашими личными симпатиями и антипатиями. Вы оцениваете результаты лишь в рамках требований к выполняемой работе. Большинство понимает эти различия, но время от времени полезно об этом напомнить.

Сделайте справедливость составной частью изменений

Жизнь не всегда бывает справедливой, это факт. Но менеджеры должны справедливо относиться к своим сотрудникам – особенно в том, что касается оценки результатов работы. Часто результаты планируются в самом начале года. Однако в дальнейшем, под влиянием внешних и внутренних факторов, цели могут претерпевать изменения, и сотрудники получают другие приоритеты или другую систему отчетности. В таких случаях часто не уделяется должного внимания самому процессу постановки задач, то есть новые цели не прописываются. И поэтому, когда наступает период оценки, может оказаться, что сотрудник не справился с ранее поставленными задачами, потому что сфера его ответственности изменилась. Это особенно характерно в ситуации, когда в середине периода сменилось руководство. Может показаться странным, но обычно с работников больше спрашивают за то, что они не выполнили, чем за то, что им удалось. Поэтому менеджеры обязаны вести постоянный учет задач и критериев их выполнения, чтобы обеспечить справедливый подход к оценке результативности сотрудников.

Поддерживайте звезд

Наряду с требованием улучшения результатов работы к отстающим, необходимо предоставлять возможности роста передовикам. Поощряйте тех, кто дает лучшие результаты, а остальных можно оставить в покое. Несправедливо откладывать заслуженные поощрения, чтобы люди проявляли большее упорство в работе. Кроме того, тем, кто работает лучше, нужно дать возможность достичь максимально высоких показателей. Не будет большой проблемой, если они не захотят этого, но предложить нужно.

Долг менеджера – быть требовательным к своим сотрудникам в отношении результатов работы. Если у человека есть все, что необходимо для успешной работы, и он результативен – он имеет право на справедливое отношение к себе, к примеру, на повышение заработной платы. Это справедливо? Да, поскольку человек заслужил. Напротив, если при наличии всего необходимого сотрудник не справляется с работой, он не вправе рассчитывать на служебный рост или прибавку к заработной плате. Это также справедливо. Но если такой человек просто находится не на своем месте, скажем, это нелюдимый продавец или бухгалтер, который не умеет считать, то в этом виноват менеджер, поставивший сотрудника не на ту позицию. И если неспособность человека выполнять определенную работу приводит к нежелательным последствиям, вина ложится на менеджера.

Значение стойкости

Приносить пользу организации – значит проявлять стойкость, поскольку менеджера среднего звена подталкивают снизу и давят сверху. Помните, что стойкость коренится в характере, она определяет ваши мысли и поступки. Любой успешный руководитель, особенно руководитель среднего звена, сталкивается с неприятностями. Чем больше масштаб решенной проблемы, тем больше запасы стойкости. В течение жизни наша стойкость подвергается испытаниям на прочность. То, насколько мы готовы переносить эти испытания и восстанавливаться после них, является признаком присутствия характера и руководящих способностей. Как говорили древние греки, «побеждает тот, кто умеет терпеть».

Что нужно делать, чтобы гнуться, не ломаясь

Надо демонстрировать стойкость. Жизнь требовательна к нам; иногда может ударить, сбивая с ног. Нет ничего зазорного в падении, важно подняться и продолжать борьбу. Когда ваши люди видят, что вы способны на это – получают вдохновляющий пример, которому хотят следовать.

Чтобы гнуться, не ломаясь, вам нужно:

– Хорошо представлять себе весь расклад. Не заниматься проектами с минимальными шансами на успех.

– Признавать неудачи, но не зацикливаться на них.

– Делать разбор собственных действий. Изучать и то, что получилось, и то, что пошло не так.

– Извлекать пользу из поражений. Понять, что было сделано не правильно и как впредь этого избежать.

– Быть сильным – и излучать силу. Пусть все видят, как твердо вы стоите на своих принципах, даже если сейчас не достигли своей цели.

Шаг 8. Готовить новых руководителей

«Люди на так называемых низах организации лучше знают, что происходит на самом деле, чем те, кто находится во главе ее…. Руководители должны дать этим людям свободу действий и ресуры, в которых они нуждаются».

Мартин Соррелл, генеральный директор WPP Group (1)

Ведущий передачи NBC «Встреча с прессой» Тим Рассерт считался одним из самых несговорчивых тележурналистов. Он остается в памяти, прежде всего, как беспристрастный журналист, его значительно реже вспоминают как руководителя. Рассерт был не просто ведущим, он возглавлял вашингтонское бюро телеканала NBC News. В этом качестве он занимался планированием новостного вещания и был руководителем некоторых звезд, в том числе, Дэвида Грегори, Чака Тодда и Андреа Митчелл.

После его безвременной кончины от сердечного приступа в возрасте 58 лет о Рассерте много писали, в том числе, о том, что коллеги высоко ценили его, если не сказать – обожали. Митчелл называла его играющим тренером, который помогал коллегам делать репортажи и готовил собственные. Поэтому было бы уместно вспомнить о некоторых особенностях стиля управления Рассерта.

Рассерту нравилась политика. Как бывшему юристу и политтехнологу, ему был понятен образ мыслей и действий политических деятелей. В прошлом он работал помощником сенатора Дэниэла Патрика Мойнихэна и губернатора штата Нью-Йорк Марио Куомо, и с уважением относился к политикам. Не принадлежавший ни к одной из партий, Рассерт был одинаково тверд в своем общении с представителями обеих ведущих политических сил Америки. Участие в программе «Встреча с прессой» было обязательным и для любого растущего политика, и для тех, кто хотел сохранить свое место на политическом небосклоне.

Его друг Боб Шиффер, ведущий конкурирующей программы CBS «Лицом к стране», высоко отзывался о Рассерте как о человеке широчайшего кругозора. Столь широкое видение позволяло ему откровенно рассказывать о происходящем и давать адекватный анализ событий. Кроме того, он делился знанием с коллегами. Один из них, Крис Мэттьюз, рассказывал, что Рассерт был всегда готов поделиться тем, что узнал: правда была для него превыше внутрицеховой конкуренции.