Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена - Джон Бальдони

Поддержка коллектива и предоставление другим возможностей блеснуть своей работой полезно в подавляющем большинстве случаев, но в трудных ситуациях лидер должен проявлять себя. Это урок, который усвоил Дуайт Эйзенхауэр в Северной Африке, став первым главнокомандующим объединенными силами союзников, перед которыми была поставлена задача изгнания войск ОСИ (ОСИ – агрессивный военный союз Германии, Италии, Японии и других государств. – Прим. ред.) из Марокко и Туниса в 1942–1943 годах. Айк от природы был добродушным, приветливым канзасцем, привлекавшим людей силой своего интеллекта, умением планировать и доброжелательностью. Как пишет Рик Аткинсон в своей блестящей книге «Армия на заре», эти свойства его личности подверглись суровым испытаниям, точнее – оказались на грани срыва.

Это произошло под воздействием унизительных поражений, которые союзники (в особенности только что вступившие в войну американцы) терпели от немецких войск, и пренебрежительного отношения британских генералов, считавших, что Эйзенхауэр не способен выполнять свои задачи. Но Айк держался. Он быстро научился руководить, правильно подбирая командиров и находя компромиссы между несогласованными политическими платформами Вашингтона, Лондона и Свободной Франции. Кампания в Северной Африке дала Айку бесценный военный и человеческий опыт и сделала его Верховным главнокомандующим экспедиционными силами союзников в тяжелых сражениях на фронтах Европы. Это было совсем уже не похоже на родной Канзас, но Айк принял вызов и доблестно руководил своей командой, несмотря на периодически возникавшие в ней распри (12).

Когда мы говорим о сотрудничестве в достижении общей цели, хорошим примером могут служить автогонки серий NASCAR (NASCAR – Национальная ассоциация автогонок на серийных машинах. – Прим. пер.). Они популярны из-за своей доступности для болельщиков – на автомобилях установлены камеры, позволяющие зрителям наблюдать действия гонщика; кроме того, на соревнованиях пилоты с удовольствием раздают автографы и разговаривают с поклонниками.

Зачем они это делают? Потому что и гонщики, и их спонсоры понимают, что спорт подобно любому бизнесу не возможен без поддержки платежеспособного потребителя. Успех в делах сопутствует тем, кто уделяет внимание заказчикам – и воспитывает в своих людях аналогичное отношение. То же можно сказать и о некоммерческих организациях – волонтеры должны быть чутки к потребностям тех, кому служат. Об этом ежедневно должен напоминать пример их руководителя.

Руководство – не сольное выступление. Оно требует от человека твердо придерживаться своих принципов и ценностей; в то же время критерием оценки состоятельности руководителя является не принципиальность как таковая, а ощутимые результаты его деятельности. Истинные лидеры достигают их, прислушиваясь к мыслям сторонников и затрагивая сокровенные струны их души.

Для успеха организации и вашего собственного важно умение расставлять людей на позиции, где они способны проявить себя наилучшим образом. В конечном итоге именно это является мерилом эффективного руководства и главнейшим критерием, по которому вышестоящие начальники будут оценивать вашу готовность подняться на более высокую ступень в иерархии организации.

Что надо делать, чтобы готовить к руководству других

Надо сознавать присутствие окружающих. Ни один руководитель не живет в безвоздушном пространстве. Нужно показывать людям, что вы о них думаете, – но делать это в откровенной и позитивной манере. Вы информируете, уговариваете и бросаете вызов. Кроме этого, обеспечиваете обратную связь. Вы допускаете возможность неудач – не в силу своего стремления к ним, а потому что понимаете: ради будущего успеха, людям придется брать на себя риски.

Чтобы готовить к руководству других, вам нужно:

– Отличать способности от навыков.

– Сделать свое руководство личным.

– Признавать достижения.

– Увязать лучшее управление с лучшим руководством.

– Вложить частичку себя в развитие своих сотрудников.

Шаг 9. Авторитетное руководство

«Доброта слов создает доверие. Доброта мыслей создает глубину. Доброта дарения создает любовь».

Лао Цзы (1)

Считается, что о масштабе личности можно судить по тому, что люди говорят после кончины человека. Если это действительно так, то недавно ушедший в мир иной футбольный тренер был глубоко уважаемым человеком. На пресс-конференции в госпитале, куда его отвезли после остановки сердца, присутствовали ректор университета, его спортивный директор и главный кардиолог, каждый из которых, бросив все дела, проделал почти часовой путь, чтобы отдать дань уважения этому человеку. Его звали Бу Скембечлер, и в течение многих лет он тренировал футбольную команду Мичиганского университета, приведя ее к 194 победам за двадцать один год – и не проиграв ни одного сезона.

Местные средства массовой информации и национальные спортивные издания уделили много внимания его смерти, которая произошла накануне одного из наиболее ответственных матчей в истории футбольной команды Мичиганского университета – встречи с заклятым противником, командой штата Огайо. Команды находились на второй и первой строчках турнирной таблицы соответственно. Наследие Бу нельзя рассматривать исключительно в рамках побед и поражений, хотя это, безусловно, имеет существенное значение. Самым важным и для тех, кто знал его, и для тех, кто о нем слышал, были его человечность и умение находить контакт с игроками, тренерами и обществом. Это было заметно на игровом поле, и оставило еще более заметный след в жизни людей, с которыми он соприкасался. В этом смысле опыт Бу является хрестоматийным примером для тех, кто хочет узнать, что движет лидерами. Позволю себе отметить следующее.

– Учительство. Бу превращал мальчиков в мужчин. Это может звучать банально, но именно такое обещание он давал матерям юношей, которых набирал в свои команды. Он также давал обязательство, что они закончат образование. На площадке он мог быть безжалостным и жестоким в замечаниях или во временном отстранении от тренировок из-за недостаточного прилежания. Но при всей жесткости он был искренним руководителем, объяснявшим своим подопечным, что его требования основаны на желании добра команде.

– Убеждение. Бу был убежден, что все нужно делать или правильно, или не делать вообще. Его программа подготовки футболистов была предельно ясной, и его игроки, как правило, следовали ей, поскольку в случае несогласия им не было места в команде. В университетском спорте многие тренеры, особенно в наши дни, соглашаются на компромиссы ради побед, обещающих более высокие гонорары в будущем. Для Бу это не имело значения. Надо было либо честно играть по установленным правилам, либо не играть вовсе.