Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру - Питер Друкер

Иногда последствия явления намного важнее самого явления.

В результате усовершенствования технических средств для обработки и анализа больших массивов информации появилась возможность разработать контрольные показатели деятельности бизнеса и других социальных институтов. Какие возможности это открывает для «контролеров»? В частности, каким образом эти показатели позволят менеджменту улучшить контроль? (С учетом того, что для менеджера контрольные показатели – это исключительно средства достижения цели.) В случае индивидуума, действующего в рамках социального института, контрольные показатели должны стать стимулом к самоконтролю. Прежде чем информация, полученная в результате контрольных оценок, станет основанием для действия, необходимо преобразование одного вида информации в другой, то есть то, что мы называем восприятием. В социальных институтах имеется и другая сложность, так называемый «принцип неопределенности»: практически невозможно предусмотреть адекватные ответные действия на конкретное событие.

На контрольный показатель, свидетельствующий о падении прибыли, необязательно реагировать поднятием цены; контрольный показатель, свидетельствующий о падении объема продаж, не означает ответной реакции в виде снижения цены и т. д. Событие само по себе может быть незначительным. Но и в этом случае важно знать о его возможных последствиях.

СОВЕТ ДНЯ. Рассмотрите все показатели, используемые в вашей компании в целях контроля и управления. Исключите показатели, несущественные для оценки результатов деятельности компании.

24 сентября

Контрольные показатели: ни объективны, ни нейтральны

Проведение оценки изменяет и явление, и эксперта.

В любой социальной структуре (например, на предприятии) процесс оценки не является ни объективным, ни нейтральным. Он субъективен и неизбежно содержит погрешности. В процессе оценки изменяется и оцениваемое явление, и эксперт. В социальной структуре события приобретают значимость в результате того, что они, будучи оценены, принимаются во внимание. Поскольку тот или иной набор явлений выделен для «контроля», это сигнализирует об их важности. Контрольные показатели в социальном институте зависят от поставленной цели и ценностей организации. Они не являются «объективными». Они подчиняются моральным критериям. Контрольные показатели формируют ви́дение. Они изменяют и оцениваемое явление, и эксперта. Они делают события значимыми. Поэтому основной вопрос звучит так: «что мы оцениваем с помощью нашей системы контроля», а не «как мы контролируем?».

СОВЕТ ДНЯ. Помните: что вы оцениваете, то и имеете. Удостоверьтесь, что каждый показатель позволяет оценить продвижение к цели или приверженность ценностям вашей компании. Иначе вы рискуете направить свою компанию по ложному пути. 25 сентября

Контрольные показатели: сосредоточьтесь на результатах

Современной организации необходимо научиться ориентироваться в окружающей среде.

Организации должны приносить пользу обществу, экономике и отдельным людям. Следовательно, результаты существуют только вне организации – в экономике, обществе – и связаны только с клиентом. Только клиент создает прибыль. Все подразделения внутри бизнеса формируют только затраты, являются лишь «центрами затрат». А вот формирование внешних результатов требует предпринимательских навыков. У нас еще нет адекватной, надежной, информации о «внешней среде». Можно определить количественный показатель эффективности, т. е. усилий. Но какой смысл в эффективной работе технического отдела, проектирующего ненужные изделия?

Внешний мир, область проявления результатов, гораздо меньше изучен, чем ситуация внутри учреждения. Главная проблема руководителей большой организации – их изолированность. Поэтому необходимы особые методы ориентации во внешнем мире. Именно здесь принесут наибольшую пользу современные системы контрольных показателей.

СОВЕТ ДНЯ. Разработайте системный метод сбора критически важной информации, отражающей удовлетворенность потребителя, успехи в привлечении потребителя, сведения о новейших технологических разработках, о деятельности конкурентов, а также соответствующие государственные решения. 26 сентября

Контрольные показатели: результаты, не поддающиеся измерению

Баланс между измеримыми и не поддающимися измерению результатами – основная и постоянная проблема менеджмента.

У коммерческой, как и у любой другой организации, есть важные результаты, которые невозможно измерить. Множество компаний и промышленных предприятий находятся на грани исчезновения, потому что они не способны привлекать и удерживать способных людей. Хотя неспособность удерживать профессионалов трудно выразить количественно, нельзя сказать, что это явление неосязаемо, оно очень даже материально. Просто оно не поддается измерению, но результаты скажутся спустя годы. Поэтому согласованность между измеримыми и не поддающимися измерению результатами – основная и постоянная проблема менеджмента, требующая неустанного поиска решений. Несогласованность количественных показателей и оценок того, что, не поддается измерению, дезинформирует и приводит к неправильным действиям. Однако не поддавайтесь искушению опираться лишь на количественно измеримые показатели, это фактически будет означать снижение контроля над бизнесом, если не полную его бесконтрольность.

СОВЕТ ДНЯ. Составьте список измеримых и не поддающихся измерению показателей, которые важны для вашей компании. Разработайте количественные оценки для показателей, которые могут быть измерены и качественные оценки для тех, которые не поддаются измерению. 27 сентября

Решающие факторы управления компанией

Люди работают благодаря системе поощрений и наказаний.

Существует фундаментальное ограничение для контрольных показателей любой организации. Все организации сформированы из людей, и у каждого есть собственная цель, амбиции, идеи, потребности. Неважно, насколько авторитарно управляется учреждение, оно должно удовлетворять амбиции и потребности сотрудников с помощью системы установленных поощрений и наказаний, стимулов и сдерживающих факторов. Это воздействие можно оценить (например, повышение жалованья), но сама система не поддается количественной оценке.

Однако имеется реальная возможность управлять деятельностью организации. Люди работают благодаря системе поощрений и наказаний, поскольку именно это, по сути, выражает для них истинные ценности учреждения. Система показателей, не соответствующая этому принципу, будет в лучшем случае неэффективной. В худшем случае станет причиной бесконечных конфликтов и бесконтрольности. Планируя рычаги управления организацией, необходимо понимать и анализировать фактические инструменты контроля решений, касающихся персонала.

СОВЕТ ДНЯ. Обдумайте систему поощрений и наказаний в своей компании, включая процедуру, используемую для принятия решений о продвижении по службе. Проанализируйте, как критерии оценки исполнителей влияют на поощрения, продвижение по службе и наказания.

28 сентября

Согласуйте ближайшее и отдаленное будущее

Менеджер должен работать, не поднимая головы, но при этом все время смотреть вперед и видеть перспективу.

У менеджера есть две важные задачи. Первая – создание целого, которое больше его составляющих, то есть создание продуктивной организации, которая стоит больше, чем сумма вложенных в нее ресурсов. Вторая задача менеджера состоит в том, чтобы каждое его решение и действие были согласованы с точки зрения ближайшего и отдаленного будущего. Менеджер не может жертвовать ни тем, ни другим, не подвергая опасности организацию.

Если менеджер не заглядывает на сто дней вперед, не будет и следующих ста лет. Действия менеджера должны быть осмысленными и рациональными и соответствовать долгосрочной цели и главным принципам. Там, где долгосрочные цели и краткосрочные интересы невозможно гармонизировать, они должны быть хотя бы сбалансированы. Менеджер должен подсчитать убытки, которые он связывает с долгосрочной перспективой организации, чтобы защитить текущие интересы, или убытки, которые он несет сегодня во имя будущего. Задача менеджера – минимизировать любые убытки и восстановить как можно скорее баланс. Менеджер думает и действует в двух временны́х измерениях; при этом он несет ответственность как за результаты деятельности всей организации, так и за собственный вклад.