Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - Джефф Лоусон

в компании.

«Обычно думают, что вас нанимают в качестве инженера только для того, чтобы просто писать код, – объясняет Кая. – Но общение – это очень важный аспект работы. Как, например, донести узкотехнические идеи до людей, далеких от технологии? Вы должны знать, как выполнить анализ кода, как передавать и как получать его результаты, а также как учиться на этой информации. Вам нужны навыки делового письма, чтобы создавать технические документы. Вам нужны ораторские навыки, чтобы выступать на конференциях или просто сообщать информацию другим командам».

Каждый хочет чувствовать, что он растет не только в плане должности или зарплаты, но и в овладении выбранной профессией. Вот почему лучшие сотрудники зачастую выбирают среду, которая помогает профессиональному росту, и только потом смотрят на зарплату или льготы. Многое из того, что мы как лидеры делаем официально и неофициально, связано с созданием обучающей среды – глава 7 полностью посвящена тому, как создать такую среду.

Цель

Как и все, разработчики хотят, чтобы их работа приносила пользу. Они хотят создавать системы, которые приносят доход, или экономят деньги для компании, или позволяют повышать качество обслуживания клиентов. Они хотят открывать новые направления бизнеса. Дайте им понять, что в вашей организации разработчики считаются теми, от кого зависит будущее компании, решение проблем, влияющих на миллионы людей.

По словам Али Никнама, генерального директора компании Bunq – мобильного банка, базирующегося в Амстердаме, его стартап набирает отличных разработчиков в Нидерландах, хотя они там в огромном дефиците. Более того, он даже переманивает разработчиков из крупных технологических компаний, таких как Uber, Google и Microsoft, хотя и платит меньше, чем эти гиганты. «Специалисты соглашаются на сокращение зарплаты», – говорит он.

Как это удается? Одна из причин – миссия. «Мы меняем курс финансовой индустрии. Вы можете быть частью коллектива из 130 человек, которые приближают конец всей отрасли», – утверждает Али.

Когда компьютерщик Том Бильске переехал из своей родной Австралии в Амстердам, он ухватился за возможность присоединиться к Bunq. Как он выразился, его привлекли «интересные люди, создающие продукт, который им нравится, и решающие проблемы людей». Ему тоже захотелось принять вызов. «Когда я вышел на работу, то был ошеломлен быстротой рабочего процесса. Умопомрачительно, но мы выпускаем код каждую неделю. Мы разрабатываем функции в кратчайшие сроки. Организация процесса разработки произвела на меня большое впечатление. Разработчики здесь очень хорошие. Я работал в нескольких отличных организациях, но Bunq по сравнению с другими – это просто день и ночь». Это и есть цель, поскольку Бильске и верит и в миссию компании, и в то, что сможет повлиять на способность компании выполнить ее.

Наша задача как руководителей заключается в том, чтобы связать миссию компании с работой, которую выполняют технические команды. У каждого есть та часть работы, которая ему нравится, и та часть, которую он ненавидит, – и разработчики в этом смысле ничем не отличаются от других. Поэтому, когда разработчик занимается занудной отладкой старого кода, пишет тесты или обнаруживает, что у него отключилась программа постраничного вывода, цель становится как раз тем, что делает эти моменты терпимыми и иногда даже интересными. Осознание того, что клиенты и коллеги зависят от вас и что вы меняете направление развития своей организации и окружающих, является мощным мотиватором. На самом деле чем больше людей взаимосвязано с вами в работе, тем больше и поставленная цель. И самое удивительное в ПО – это масштаб. Написание кода, которым будут пользоваться миллионы или даже миллиарды людей, захватывает воображение. Очень немногие профессии дают то же чувство масштаба или влияния. Вот почему разработчиков так мотивирует цель.

Помните историю из главы 4, где рассказывается о том, как президент Барак Обама прилетел в Сан-Франциско на президентском вертолете, чтобы лично нанять первых нескольких разработчиков в Цифровую службу США? Это была самая потрясающая кампания по найму, о которой я когда-либо слышал: все дело было в цели. Разработчикам поручили миссию с высокими ставками и высокой отдачей. Им предложили решить проблемы, которые даже самые опытные специалисты по компьютерным технологиям в мировом масштабе сочли бы сложными.

Присутствие там Обамы было гениальным ходом. Почему Обама там вообще появился? Зачем ему понадобилось лететь в Сан-Франциско только для того, чтобы поприсутствовать в зале 10 минут? Обама знал, что его присутствие показало разработчикам, что их поддерживают на самом верху и что эта цифровая трансформация находится в числе высших приоритетов Обамы. Вот почему он оказался там.

Наем на работу

Могу себе представить, что именно вы говорите: «Это все очень хорошо, но что, если вы набираете сотрудников не для Цифровой службы США и не можете использовать Барака Обаму в качестве последнего аргумента? Что, если вы нанимаете компьютерщиков не в сверхсекретные и изменяющие мир новые подразделения Amazon? Как сделать так, чтобы работа в нашей компании была притягательной? Как убедить выпускника факультета информатики поступить на работу именно в нашу компанию, а не в Google или в соседний крутой стартап?»

У вас может не быть Обамы, но есть генеральный директор и другие руководители (вы сами можете быть одним из них), и все они должны участвовать в процессе привлечения талантов. В идеале генеральный директор должен знать, почему высокие технологии важны для компании, быть готовым тесно сотрудничать с ведущими специалистами и, следовательно, к участию в подборе персонала. Если высшее руководство не продемонстрирует своего интереса, специалисты поймут, что их работа не является стержневой, и, скорее всего, не пойдут к вам. Руководители могут заявлять: «Мы на пути к цифровой трансформации», поскольку это звучит хорошо, но, чтобы процесс пошел, они должны участвовать в нем и, что важнее, в подборе тех, кто сделает трансформацию реальностью.

Когда Джефф Иммельт решил преобразовать компанию General Electric с ее 330 000 сотрудниками, он задавал бесконечные вопросы экспертам по высоким технологиям, поскольку действительно хотел понять, что к чему. Он не боялся признаться, что чего-то не понимает, и, как говорится, всегда давал специалистам слово. Это был жест, показывавший, что цифровая трансформация не просто модные словечки.

Инженерам иногда нужно помочь увидеть, что нетехнологические компании