Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - Джефф Лоусон

Когда вы перестаете учиться, перестаете слушать, перестаете смотреть и задавать новые вопросы, вы умираете.

ЛИЛИАН СМИТ

В большинстве компаний «обучение и развитие» – это функция отдела по работе с персоналом, подразумевающая повышение квалификации, т. е. освоение каких-то навыков в аудитории или онлайн. Все это полезно, но я говорю здесь об обучении, встроенном в саму структуру компании и ее корпоративную культуру, а не о самообразовании, которым занимаются самые амбициозные сотрудники. Это – обучение в процессе работы в экстремальной форме. Цель всегда состоит в отыскании истины. Это должна быть наша путеводная звезда, тот пункт назначения, к которому мы направляемся.

В главе 5 мы говорили об экспериментировании, которое является способом поиска бизнес-инноваций, но на самом деле – это процесс обучения. Чем быстрее вы обучаетесь, тем больше совершенствуетесь. Такой образ мышления нацелен не только на поиск того, что нужно узнать, например что нужно нашим клиентам, но и на обучение тому, как надо учиться.

Это должно быть естественным для нас, поскольку усваивается еще в школе. Когда дети дают неправильный ответ, их не выгоняют из школы – им помогают. Школа – это не столько изучение содержания учебников, сколько обучение тому, как надо учиться.

Науку о том, как учиться, осваивает каждый ребенок, начиная с детского сада. Но как только мы оканчиваем школу и начинаем работать, то, похоже, все забываем. Умение учиться теряется. Мы создаем жесткие, неумолимые корпоративные культуры, наказывающие тех, кто совершает ошибки. Такой подход мог быть хорошим в какой-нибудь давно ушедшей эпохе, хотя я сомневаюсь в этом. Но он определенно не работает в современной экономике, где компании ведут дарвиновскую борьбу за выживание в мире с постоянно меняющимися правилами. Для выживания нужно быть гибким, ловким, быстрым и способным непрерывно адаптироваться.

Чего вы действительно хотите в глубине души как лидер? Хотите ли вы, чтобы все слепо принимали то, что вы говорите, или вам нужно, чтобы каждый думал самостоятельно и предлагал лучшие решения существующих проблем? Во время дискуссии или совещания порою кажется, что руководители хотят простого выполнения их указаний, поскольку влюбиться в собственные идеи очень легко. Конечно, если вы самый высокооплачиваемый человек на совещании, то при желании все будут плясать под вашу дудку. Но в глубине души вы, наверное, сознаете, что для победы нужен лучший ответ, а не тот, который выкрикивается громче всех или принадлежит самому высокопоставленному сотруднику. Вам нужно, чтобы победили знание и истина, а не политика. Вам нужно, чтобы все постоянно учились, чтобы будущие лидеры были лучше вас и чтобы команды, ориентированные на клиентов, были самыми мудрыми. Если в глубине души вы разделяете эти убеждения, то описываемая мной открытая обучающая среда поможет вам достичь этого.

Открытой и обучающей считается такая среда, в которой организация готова принять тот факт, что у нее нет всех ответов, комфортно чувствует себя в условиях неопределенности и постоянно стремится к улучшению. Эта среда предполагает наличие гибкости и корпоративной культуры, в которой люди постоянно ищут истину.

В компаниях полно людей с собственным мнением. Человеку, которому платят больше всех, свойственно думать, что именно его мнение имеет наибольшее значение. Иногда это мнение оправданно – руководитель высокого уровня может обладать компетенцией или мудростью, которой команда может и должна учиться. Но иногда лучшие идеи возникают у совсем молодых людей, которые только что окончили школу, хорошо знают технологические тренды и тонко чувствуют новое.

Мне всегда нравилось то, что Энди Гроув, легендарный генеральный директор Intel, написал в книге «Высокоэффективный менеджмент» (High Output Management):

«После окончания технического колледжа знания выпускника остаются актуальными в течение нескольких лет. Таким образом, он является ценным приобретением для той организации, которая нанимает его. Если он хорошо проявит себя, его будут продвигать все выше и выше, и с годами его власть вырастет, но близкое знакомство с современными технологиями исчезнет. Иными словами, даже если сегодняшний заслуженный менеджер когда-то был выдающимся инженером, то сейчас его технические знания уже не те, какими были, когда он пришел в компанию. В Intel по крайней мере мы, менеджеры, с каждым днем становимся обладателями все более устаревших знаний».

Чем дальше мы, технические руководители, продвигаемся по карьерной лестнице, тем больше наши инженерные знания замещаются на управленческие. Это два ценных, но разных набора знаний, которыми мы обладаем. Чье мнение вернее – того, кто имеет больше опыта, или того, кто лучше разбирается в технологиях?

Допустим, деловые решения не должны зависеть от чьего-то мнения. У людей есть предчувствия и инстинкты, да и просто собственные теории. Но эти теории нуждаются в тестировании. Именно здесь вам нужна открытость обучению, причем быстрому обучению.

Если вдуматься, масса иерархических компаний (т. е. большинство из них) строятся на предположении, что стоящие наверху знают все ответы (хотя нам известно, что это не так) и поэтому принимают решения. Это не открытый процесс, и он вселяет страх. Люди боятся принимать решения, поскольку могут сделать что-то не так, и стагнируют как специалисты. Или руководители боятся предоставить другим возможность принимать решения, поскольку те могут ошибаться. В конце концов, судьба руководителей зависит от результатов работы, и они не хотят доверять ее другим. Это справедливо, но в результате никто не делится проблемами, а вместо этого делегирует задачи. Но, на мой взгляд, методология «Спросите своего разработчика» – это лучший способ получить то, что вам нужно, т. е. результаты, а не командование и контроль.

Открытой считается среда, в которой вы даете людям самостоятельность и делитесь проблемами. Но это не означает, что можно просто вывалить проблемы на подчиненных и смотреть, кто утонет, а кто выплывет. Как руководитель, вы по-прежнему зависите от результатов, поэтому не в ваших интересах дать кому-то утонуть. Открытая среда обеспечивает своего рода ограждения и поддержку. Вместо того чтобы бросить подчиненных на произвол судьбы, мы даем людям уроки плавания и даже дозволяем им пользоваться спасательными кругами, если они требуются.

Разница между открытой обучающей средой на работе и той, с которой мы сталкивались в начальной школе, заключается в том, что в школе учитель знает ответы, но