Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

Затем Чип стал описывать процесс продаж. Он сказал, что так устал, запуская продукт, что перестал сам общаться с потребителями, а процессом продаж руководит вице-президент по продажам Боб. На самом деле, когда ему несколько раз говорили, что неплохо бы выйти из офиса к людям, Боб отвечал: «Не сейчас. Не хочу зря тратить ваше время». Тут я заерзал на стуле. Чип продолжал: «У нас отличная воронка продаж. Я требую еженедельно предоставлять отчеты о положении дел с прогнозами объема предстоящих сделок и вероятности их заключения». Когда я спросил, насколько близка к завершению любая из сделок, по прогнозам близкая к завершению, он уверил меня, что у компании есть два бета-клиента. Это известные компании, и заключение договоров с ними станет крупнейшей сделкой для InLook. А они обязательно будут заключены.

«Откуда вы это знаете? – спросил я. – Вы услышали это от них самих?»

Теперь наступила очередь Чипа ерзать на стуле. «Не совсем, – ответил он. – Но Боб уверял, что мы получим заказ через несколько недель, где-то так».

Теперь я действительно заволновался по поводу Чипа и его компании. Очень немногие большие компании выписывают крупные чеки непонятным стартапам, не встречаясь даже с генеральным директором и не поговорив хотя бы с кем-то из инвесторов в правлении. Когда я спросил, может ли Чип изобразить план продаж этим двум якобы намечающимся клиентам, он вдруг понял, что не знает ни одной детали, – все это было лишь у Боба в голове. Поскольку мы и так уже проговорили дольше, чем собирались, я сказал в завершение: «Чип, то, что вы говорите о воронке продаж, на словах звучит отлично. Даже слишком хорошо, чтобы быть правдой. Если вам удастся закрыть хотя бы одну из намечающихся сделок, в которых вы так уверены, я сниму шляпу перед вами и вашей командой продаж. Если же, как я подозреваю, сделки не состоятся, сделайте мне одно одолжение».

«Какое?» – довольно раздраженно спросил Чип.

«Снимите телефонную трубку и позвоните пяти первым клиентам из вашей воронки продаж. Спросите их, если вы сегодня бесплатно предложите им свой продукт, готовы ли они установить и использовать вашу программу в своем департаменте или компании? Если ответ будет “нет”, значит, у вас вообще нет покупателей, которые были бы готовы платить вам за ваш товар в течение следующего полугода».

Чип улыбнулся и учтиво выпроводил меня из офиса. Не думал, что еще буду общаться с ним.

Меньше чем две недели спустя я включил автоответчик и с удивлением услышал взволнованный голос Чипа Стивенса: «Стив, нам действительно надо еще раз пообщаться. Один из наших крупных клиентов, тот, которого мы разрабатывали последние восемь месяцев, сказал, что они не собираются покупать наш продукт в этом году. Не видят срочности». Я перезвонил Чипу и услышал окончание истории.

«Когда наш вице-президент по продажам сообщил мне об этом, – сказал Стив, – я снял трубку и сам позвонил клиенту. Я задал ему тот вопрос, который вы советовали: стала бы их организация внедрять наш продукт, если бы могла получить его бесплатно. Ответ меня поразил. Мне сказали, что наш продукт не представляет настолько большой важности, чтобы одобрить перестройку под него деятельности компании».

«Да, это нехорошо», – сказал я, стараясь, чтобы голос звучал сочувственно.

«Но все еще хуже, – продолжал Чип. – Поскольку я услышал это пока от одного из наших “надежных” перспективных клиентов, с которыми наш вице-президент готовился вот-вот закрыть сделку, я настоял на том, чтобы вместе позвонить второму. Та же история. Потом я позвонил еще троим из нашего списка – то же. Все они считают, что наше предложение “интересное”, но ни один из них не готов потратить на него деньги. Я начинаю подозревать, что все наши планы нереальны. Что мне сказать правлению?»

Я мог бы дать ему несложный совет, чтобы он рассказал все как есть. Но перед тем Чипу нужно было хорошенько осмыслить осознать ситуацию с продажами, чтобы выйти к правлению с уже готовым планом, как разрулить ее. Затем ему предстояло сделать презентацию проблемы и ее предлагаемого решения. (Вы же не хотите, чтобы правление поучало вас, как надо управлять компанией. Если такое происходит, пора обновлять свое резюме.)

Чип только начал осознавать, какие последствия имеют надежды на иллюзорные продажи, и начал копать глубже. Он поговорил с каждым из пяти торговых представителей и понял, что команда продаж InLook не имеет стандартизированных схем продаж. Каждый продавец звонил представителям клиента на разных уровнях и действовал по принципу «что лучше сработает». Пообщавшись с маркетологами, Чип понял, что те пытались внести свою лепту в процесс продаж, почти еженедельно делая все новые корпоративные презентации. У компании не было ни постоянной миссии, ни позиционирования. Боб, вице-президент по продажам, считал, что все идет нормально. И если какие-то несущественные ошибки и есть, то просто нужно еще немного времени, и они вычислят, в чем заключаются эти небольшие проколы, а потом можно будет закрыть несколько сделок.

Компания тем временем прожигала средства (одиннадцать человек в продажах и маркетинге), не имела представления о том, где ошибка в продажах, и не имела никакого дохода в воронке продаж – действие в стиле японского театра Но повторялось в очередной раз. Боб готовился отойти в историю. «Хорошая» новость – это то, что Чип оказался сообразительным и опытным бизнес-руководителем; он быстро понял, что идет не так. Проанализировав факты, он пришел к пониманию того, что через восемь месяцев у компании все еще нет представления о том, как продавать Snapshot. Что еще хуже, продавцам даже не на чем было учиться, как делать это правильно. Оставалось только надеяться, что те из них, кто «посмекалистей», смогут «наткнуться на правильный путь». Чипу стало очевидно, что компании надо вернуться на старт и разработать стратегию продаж. Он представил свой план правлению, уволил вице-президента по продажам и семерых из продаж и маркетинга и кардинально срезал уровень затрат компании. Он оставил лучшего продавца, разработчика из поддержки и вице-президента по маркетингу. Затем Чип сходил домой, поцеловал на прощанье семью и покинул стены офиса, чтобы разговаривать с потребителями, исследовать, что бы они реально стали покупать. Правление одобрило решения Чипа, пожелало ему удачи и включило счетчик, ведущий отсчет времени его пребывания в должности. У него было полгода на то, чтобы найти и приобрести потребителей.

Чип обнаружил, что у InLook не хватает того, в чем нуждается любой стартап: методики, которая позволит развивать предсказуемый процесс продаж и подтвердит бизнес-модель. После процесса выявления потребителей стартапам следует задать следующие главные вопросы и ответить на них: