That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем - Марк Рэндольф

найти решение самой большой нашей проблемы: мы не зарабатывали деньги. У нас не было повторяемой, прибыльной или масштабируемой бизнес-модели. У нас был огромный оборот, большей частью за счет продаж DVD, но наши затраты были высоки. Было дорого покупать диски. Дорого их доставлять. Дорого отдавать тысячи DVD в промо-акциях, надеясь, что мы сможем превратить разовых пользователей в постоянных покупателей.

Но наша самая большая проблема звучала так: если мы не продадимся Amazon, то вскоре будем конкурировать с ними. Прощайте, продажи DVD. Прощай, Netflix.

Продать компанию Amazon означало решить все эти проблемы – или, по крайней мере, переложить их на более крупную компанию с более глубокими карманами.

Но…

Мы тоже были на пороге чего-то значительного. У нас был работающий интернет-сайт. У нас была умная команда. У нас были договоренности с влиятельными производителями DVD-техники. Мы знали, как достать практически каждый выпущенный на сегодня диск. Мы были, безусловно, лучшим источником новых DVD в Интернете. Amazon, войдя как конкурент, несомненно, сделает работу более трудной и сложной. Но у нас было немного времени. И момент все еще не казался подходящим для того, чтобы сдаться.

«Послушай, Марк, – сказал Рид за арахисом и имбирным элем, когда мы смотрели, как Гора Райнер проплывает в окне. – У этого бизнеса есть настоящий потенциал. Я думаю, мы можем извлечь из него больше, чем из сделки с Pure Atria». Я кивнул, соглашаясь. А потом сказал Риду, что мы должны отказаться от единственной прибыльной части нашего бизнеса. Я думаю, дело было во времени, проведенном с Безосом. Увидев Amazon во плоти, грязный офис и столы из дверей, – я просто укрепился во мнении, что мы никогда не сможем завоевать рынок продаж DVD. Лучше сосредоточиться на том, что делает нас уникальными. «Мы должны подумать, как нам выйти из продаж DVD, – сказал я ему. – То, что мы и продаем, и сдаем напрокат, путает наших клиентов и усложняет работу. И если мы не продадимся Amazon, они уничтожат нас, когда выйдут на поле продаж. Думаю, нам надо с ними заканчивать. Сосредоточиться на прокате.

Рид поднял брови. «То есть положить все яйца в одну корзину», – сказал он.

«Единственный способ убедиться, что ты не разобьешь ни одно», – ответил я. Кстати говоря, это правда.

Одним из ключевых уроков, который я выучил в Netflix, была необходимость не только в креативных идеях и правильных людях рядом, но и сосредоточения.

Во время запуска стартапа достаточно трудно сделать правильно одну-единственную вещь, не то что целую кучу вещей. Особенно если эти вещи не обособлены, а активно влияют друг на друга.

Сосредоточенность крайне важна. Даже если то, на чем вы фокусируетесь, кажется невозможным.

Но Рид со мной согласился. «Ты прав, – сказал он. – Если мы получим финансирование этим летом, то купим себе немного времени. Это сложная задача». Он нахмурился. Но я мог бы поклясться, что он радовался тому, что появилось что-то новое, что можно было бы пожевать в уме.

«Какой процент дохода приходит от проката сейчас?»

«Примерно три процента», – сказал я, подавая сигнал стюардессе, чтобы принесли еще джина и тоника.

«Это ужасно, – сказал Рид. – Но продажи – это пластырь. Если мы его сорвем…»

«Тогда мы будем вынуждены заняться раной», – сказал я, выдавливая лайм в напиток.

Мы обсуждали наши перспективы весь остаток перелета. Мы решили, что не готовы продавать. Перед приземлением мы согласились с тем, что Рид откажет Amazon мягко и вежливо. Нам лучше оставить его другом, чем сделать врагом. И даже когда они войдут на рынок продаж DVD, им понадобится некоторое время, чтобы развернуться. За это время мы должны найти способ убедить людей брать у нас напрокат.

Когда возможность стучится в дверь, вам не обязательно открывать. Но вы должны хотя бы посмотреть в замочную скважину. Это то, что мы сделали с Amazon.

После запуска нашей проблемой номер один были деньги. Прямо перед стартом мы получили дополнительные двести пятьдесят тысяч долларов от Рика Шелла, моего давнего коллеги из Borland, но их быстро поглотила стремительно растущая стопка DVD, которые мы привозили на склад. У нас по-прежнему были деньги в банке, но мы быстро приближались к той точке, когда понадобится еще. И деньги определенно не приходили из наших собственных прибылей, – для этого было еще слишком рано. Но чтобы запустить дополнительный этап финансирования, нам нужно было убедить людей, что наш бизнес не просто новенький и блестящий, а что у него есть потенциал быть прибыльным. Очень прибыльным. И довольно быстро.

В этот раз мы собирались обратиться не к семье и друзьям. Мы обращались к профессиональным инвесторам, настоящим венчурным капиталистам. И им понадобится нечто большее, чем искренний взгляд, говорящий о том, как я голоден. Им понадобятся данные.

Звучит несложно, так?

Не так.

Быстро перенесемся вперед к моему Volvo, стоящему на парковке перед Institutional Venture Partners, известной венчурной фирмы Кремниевой долины. Всего через двадцать минут нас проведут в роскошный конференц-зал, где мы обсудим, почему IVP должна инвестировать в нас. Мы просим четыре миллиона долларов. Я побаиваюсь, и даже Рид, который обычно не показывает эмоции, заметно озабочен. Для нас обоих очевидно, почему мои цифры не складываются.

Предыдущие три ночи в нашем маленьком конференц-зале свет оставался гореть допоздна. Дуэйн Мензингер, временный финансовый директор, и я работали допоздна, придумывая множество финансовых сценариев. Мы пытались сделать так, чтобы числа показывали: с помощью незначительных инвестиций мы можем вывести компанию туда, где будем зарабатывать большие деньги.

Но это не выглядело хорошо.

Рид подался вперед на пассажирском сиденье, в первый раз глядя на цифры и ясно видя то, что вскоре станет очевидным и для партнеров из IVP: без некоторых кардинальных изменений в ландшафте рынка, наша компания не выживет. «Хорошо, – говорю я, открывая ноутбук и репетируя свою презентацию, – как вы можете видеть, количество пользователей показало взрывной рост в течение недели после запуска. Траффик сайта вырос на триста процентов, причем не менее половины посетителей Netflix.com пробуют услуги сайта. Мы ожидаем, что благодаря нашим соглашениям с Toshiba и Sony увидим двукратный прирост количества пользователей к новому году, когда продажи DVD-плееров…»

«Марк, эти числа не имеют смысла, – перебивает Рид. – Вы все еще не получаете достаточно прибыли от каждого нового пользователя, чтобы покрыть затраты на продвижение. Это все равно, что ехать на такси в соседний штат, чтобы купить билет за четыре доллара».

Он прав. Наши совместные акции с Toshiba и Sony