That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем - Марк Рэндольф

на плаву.

Но в 1998 году мы как никогда зависели от этих венчурных капиталистов. И новейший из них, Тим Хейли из IVP был непреклонен, настаивая на том, что мы должны переехать ближе к Долине. В предыдущей жизни он был главным рекрутером и знал, о чем говорил. «Вы все намного усложняете для себя же, – сказал он мне и Риду. – Вы уже необычны – ваша идея необычна. Давайте оставим одну странную вещь на всю компанию. Не усложняйте процесс передачи денег от пользователей к вам. Или процесс найма».

Он попал в цель. Если оставить в стороне тех, кого нанимал Эрик, мы все еще испытывали трудности с поиском топовых талантливых программистов.

Мы теряли потенциальных сотрудников из-за менее интересных, но более традиционно расположенных компаний. Программисты не хотели тратить полтора часа, чтобы каждое утро добираться до работы.

Наши собственные сотрудники тоже не любили ездить на работу. За исключением Те, меня и Рида, большая часть команды основателей жила где-то в других местах: Кристина – в Редвуд-Шорс; Эрик, Борис и Вита – в Долине. Работа в Санта-Крус на самом деле была удобна только для меня и для горстки других.

Компании создают вокруг себя концентрические круги – своего рода радиолокационный диапазон перекрывающихся сред. Центр круга во многом определяет ведущую философию компании, которая, в свою очередь, меняется под действием того, что приносят с собой люди из внешних границ орбиты.

Переезд из Санта-Крус в Кремниевую долину мог, думал я, полностью изменить нашу суть. Я не хотел этого.

Но одна из вещей, которую я узнал в тот год, – что успех порождает проблемы. Рост прекрасен – но рост создает целый новый набор сложностей. Как вы можете сохранить свою идентичность, когда включаете новых членов в команду? Как вам сбалансировать продолжающуюся экспансию с гармоничным самоопределением? Как вы можете быть уверенным в том, что будете продолжать рисковать теперь, когда у вас есть, что терять. Как вам расти элегантно?

Ранний Netflix был небольшой, сплоченной группой. Я знал всех, – ведь сам их нанимал. Я знал, в чем они хороши, а в чем еще не знали, что будут хороши. Я знал, как они мыслят, как они работают. Самое главное – я знал, что они блестящи, что, если нужно, они способны научиться новому. Когда я нанял Джима, у него не было опыта в складских операциях. Борис вовсе не был веб-дизайнером. Но я знал, что у них обоих есть необходимый драйв и пластичная креативность, чтобы сделать это.

Так обычно действуют все стартапы: вы набираете коллектив блестящих людей, которые будут мастерами на все руки. Каждый делает все понемногу. Вы нанимаете команду, а не набор должностей.

Той осенью я пытался управлять ростом этой команды, – чтобы быть уверенным, что культура, которую мы выковали за предыдущие двенадцать месяцев, переживет масштабирование. Мы выстроили компанию, где свободные обсуждения иногда становились жарковаты, – и это было нормально. Где идеи были важнее, чем цепочка команд. Где не было важно, кто именно решил проблему, – а только то, что она была решена. Где целеустремленность и креативность значили намного больше, чем дресс-код или время совещаний.

Это было необычно, и я это знал. Даже тогда.

Вот пример. Те могла спросить любого нового сотрудника, какой его любимый фильм. Потом, за день до нашего ежемесячного собрания всей компании, она инструктировала новичка прийти на следующий день на работу в костюме героя из этого фильм. Работник мог провести день одетый как Бэтмэн или Круэлла деВиль или Хамфри Богарт в роли Рика Блейна из «Касабланки» до того, как его представят перед лицом всей компании.

Было это глупо? Да. Было ли это пустой тратой времени? Спорно. Было ли это бесполезно? Вовсе нет. Небольшие, полуимпровизированные ритуалы вроде этого поддерживали свет. Они напоминали нам о том, что не важно, насколько напряженной была работа, в конце дня мы отправляли людям фильмы. И ничто так не сближает, как общее замешательство.

Но, после того как компания переросла своих основателей и маленькую первоначальную команду, я не знал, выживут ли традиции вроде этой. Наши сотрудники из Индии были совершенно смущены этой практикой. На лицах у них читалось «дедовщина» и «возможное злоупотребление кадровика». Но вот как малы мы были: у нас даже не было кадровика, который мог бы злоупотреблять.

Но он понадобился бы нам, если бы мы продолжали расти. И нам нужно было прописать множество вещей, чтобы быть уверенными, что бизнес продолжает течь гладко даже после того, как команда основателей перестала делать всю работу. Во многом, именно управлением этими проблемами я занимался осенью 1998 года. Этим и подбором нового офисного пространства.

О, и вопросами огромного международного порноскандала.

Когда вы пытаетесь создать продукт, иногда неважно, сколько рекламных компаний вы запускаете или как много сделок предлагаете. Иногда вам нужно просто привлечь внимание.

Blockbuster использовал эту тактику в 2006-м, когда они запускали Total Access, комбинацию магазина и онлайн-проката, которая должна была бы конкурировать с Netflix. Они пригласили Джессику Симпсон на масштабное мероприятие по поводу открытия и заставили ее распространяться перед прессой о том, как ей нравится брать фильмы напрокат в Интернете.

Но осенью 1998 года у нас не было столько денег, как у Blockbuster. И, конечно, у нас не было номера Джессики Симпсон.

Но у нас был Митч Лоу.

Митч проводил в офисе Netflix в Скоттс-Вэлли все больше и больше времени. Несмотря на то что по дороге он надиктовывал президентские биографии, он уставал от долгих поездок домой в Марин. Так что Митч часто оставался на ночь в небольшом отеле у поля для гольфа в Аптосе, в получасе к югу от нашего офиса. Конечно, это было не самое ближайшее место, где он мог бы остановиться, но у него были две причины выбрать это место в качестве временного пристанища. Во-первых, Митч стал завсегдатаем постоянной группы по дегустации вин вечером вторника, которую организовали мы с Лоррейн и Те. Нашим излюбленным местом был ресторан Theo в Сокеле. И, после того как Митч помогал нам прикончить шесть или больше бутылок вина, у него было достаточно стимулов сократить дорогу.

Другой причиной был его старый друг, Артур Мрозовски, что жил в небольшом домике у третьего фарватера в Аптосе. Артур был еще одним колоритным персонажем из прошлого Митча. Он разделял любовь нашего сотрудника к долгим посиделкам – с вином и разговорами о фильмах.

Артур сбежал из Польши