Управление персоналом - Коллектив авторов

Однако, когда речь заходила о совершенствовании деятельности самих профессионалов, происходил какой-то сбой. Нельзя, правда, сказать, что они занимали неверную позицию. Специалисты искренне стремились к улучшениям и в целом правильно представляли себе цели, задачи и положение компании. Тем не менее процесс усовершенствования прекращался. И чем больше предпринималось усилий, тем выше была вероятность наименьшей отдачи.

В чем же дело? Профессионалы оказывались в растерянности перед перспективой критической оценки своей роли в организации. Более того, мысль, что их работа может быть не на высоте, вызывала у специалистов ощущение вины, особенно учитывая щедрую оплату их услуг и высокую лояльность работодателей.

Такие чувства не только не способствовали реальным переменам, но и провоцировали защитную реакцию. Консультанты снимали с себя вину за любые проблемы и переносили ее на «неясность целей», «бесчувственных и несправедливых руководителей» и «глупых клиентов».

Приведу такой пример. В одной из лучших консалтинговых компаний менеджер собрал заседание, чтобы проанализировать работу сотрудников над недавним проектом. Клиент был в целом доволен деятельностью команды и достаточно высоко ее оценил. Однако руководитель полагал, что работа не принесла потребителю исчерпывающих результатов, которых была способна добиться команда и какие обещала дать сама компания. С точки зрения постоянного совершенствования он считал, что можно было проявить себя лучше. Так думали и некоторые сотрудники.

Менеджер понимал, как трудно людям критически размышлять о своей работе, особенно в присутствии руководителя, поэтому он принял некоторые меры, чтобы обеспечить атмосферу откровенной дискуссии. Пригласил на встречу консультанта из другой фирмы, которого команда знала и которому доверяла, а также согласился с тем, чтобы все выступления записывались на пленку и в случае возникновения недопонимания или противоречий можно было бы свериться с записью. Наконец, менеджер начал дискуссию, подчерк­нув, что допустимо затрагивать любые вопросы — включая и его собственное поведение. «Я понимаю: вы, возможно, думаете, что не можете мне возражать, — сказал менеджер, — но я призываю вас спорить со мной. Вы должны изложить, где, на ваш взгляд, руководство допустило просчеты, а я, в свою очередь, расскажу вам о ваших. Все мы должны признать свои ошибки. Если у нас не будет открытого диалога, мы ничему не научимся».

Профессионалы восприняли первую часть его призыва, но проигнорировали вторую. В ответ на просьбу указать основные проблемы в работе с клиентом они стали искать их в чем угодно, но только не в собственном поведении. «Клиент не был склонен к сотрудничеству, вел себя высокомерно, считал, что мы ничем не можем помочь», «Менеджеры нашей команды были недоступны и плохо подготовлены», «Во время встреч с клиентом наши руководители не всегда были на высоте». В сущности, профессионалы утверждали, что не по своей вине оказались беспомощными и не могли вести себя иначе.

Менеджер внимательно выслушал членов команды и попытался ответить на их критику. Он отметил ошибки, которые сам допустил в ходе проекта. Например, один из консультантов был недоволен тем, как босс проводил совещания. «Я понимаю, что моя манера задавать вопросы исключала дискуссию, — ответил менеджер. — Я не хотел этого, но теперь понимаю, что вы, возможно, считали, что у меня уже были готовые решения». Еще один специалист пожаловался на то, что менеджер легко поддался требованиям руководства поскорее выдать отчет по проекту, не учитывая большой нагрузки на команду. «Думаю, что должен был сказать "нет"», — признался начальник.

Наконец после трехчасового обсуждения его поведения руководитель стал спрашивать команду, не было ли ошибок, которые, возможно, допустили они. «В конце концов, — заключил он, — этот клиент похож на многих других. Можем ли мы в будущем работать эффективнее?»

Консультанты еще раз отметили, что вина за ошибки лежит на клиенте и руководстве, которые, по словам одного из специалистов, «должны быть открыты переменам и готовы учиться». Чем больше менеджер пытался подвести членов команды к анализу их собственной ответственности за результаты работы, тем активнее они это игнорировали. Самое лучшее, что смог предложить один из специалистов, заключалось в том, что команда не должна была «обещать так много», поскольку у них нет возможности улучшить работу.

Консультанты оборонялись, пытаясь защитить себя, несмотря на то что менеджер вел себя совсем не агрессивно. Даже если в обвинениях со стороны профессионалов и была некоторая доля правды, уже одна манера, с которой они выдвигали упреки, гарантировала возникновение помех научению. Практически все члены команды заявили, что клиенты не были настроены учиться, но не представили никаких доказательств. Когда же группе указали на отсутствие конкретных фактов, в ответ просто прозвучала та же критика, только высказанная с гораздо бо́льшим жаром.

Однако, если консультантов так волновали названные ими проблемы, почему они ни разу не упомянули об этом во время работы над проектом? По их словам, даже в этом был повинен кто-то другой. «Мы не хотели, чтобы клиент от нас отвернулся», — сказал один. «Мы не желали, чтобы нас считали нытиками», — добавил другой.

Профессионалы использовали критику других для того, чтобы защитить себя от возможной неловкости, если придется признать, что они и сами частично повинны в не самых высоких результатах работы команды. Более того, то, что они держали «оборону», несмотря на попытки менеджера обратить внимание группы на ее собственную роль, показывает, что их защитная реакция стала рефлекторной привычкой. С точки зрения самих профессионалов, они не сопротивлялись, а фокусировались на «реальных» причинах. По сути дела, их следует уважать, чуть ли не хвалить за то, как хорошо они работали в таких сложных условиях.

В конце концов развернулся бесполезный параллельный диалог. И менеджер, и консультанты были откровенны, они активно выражали свои взгляды. Но высказывания летели мимо цели, участники беседы не находили общего языка. Консультанты продолжали настаивать на том, что виноваты другие. Менеджер безуспешно пытался заставить профессионалов оценить, какое влияние они оказали на то положение дел, которое сами раскритиковали. Диалог при этом разворачивался так.

Консультанты: Клиентам нужно быть открытыми. Они должны желать перемен.

Менеджер: Это наша задача — помочь им увидеть, что перемены в их интересах.

Консультанты: Но клиенты не соглашались с нашими выводами.

Менеджер: Если они считали наши идеи неверными, разве мы могли их убедить?

Консультанты: Может быть, нам нужно было чаще встречаться с клиентом.

Менеджер: Если мы плохо подготовлены и не внушаем клиентам доверия, какой смысл в более частых встречах?

Консультанты: Необходимо наладить общение между командой и руководством.

Менеджер: Согласен. Но консультанты должны по своей инициативе сообщать менеджеру о стоящих перед ними проблемах.

Консультанты: Наше руководство далеко от нас — не подступишься.

Менеджер: Как же мы узнаем о ваших проблемах, если вы не расскажете о них?

Подобные диалоги — яркая иллюстрация к дилемме научения. Дело не в том, что заявления консультантов неверны, а в том, что они бесполезны. Постоянно переводя внимание с собственного поведения на поведение других, консультанты со скрежетом тормозят процесс научения. Менеджер понимает, что это замкнутый круг, но не знает, как из него выбраться. Чтобы справиться с такой ситуацией, нужно понять, что служит движущей силой защитного поведения и что делает профессионалов столь склонными к «обороне».

Защитное мышление и «мертвая петля»

Как же объяснить защитную реакцию консультантов? Дело не в их отношении к изменениям: они действительно хотели работать эффективнее. Скорее, главная причина заключается в том, как они рассуждали о своем поведении и поведении других.

Невозможно продумать каждую ситуацию до мелочей. Если бы мы взвешивали все возможные ответы каждый раз, когда нас спрашивают: «Как дела?» — жизнь прошла бы мимо. Поэтому у каждого человека вырабатывается набор правил, которыми он пользуется для планирования и реализации своих действий и которые помогают ему понять поведение других людей. Обычно эти правила становятся настолько само собой разумеющимися, что человек даже не осознаёт, что пользуется ими.

Один из парадоксов человеческого поведения — несовпадение реально применяемой основной программы с той, которую, по мнению самих людей, они используют. Попросите кого-нибудь во время беседы или опроса сформулировать правила управления своими действиями — и услышите то, что я называю «провозглашаемой» теорией действия. Но понаблюдайте за поведением этого же человека, и увидите, что заявленная теория практически не связана с реальностью. Например, консультанты проекта говорили, что поддерживают идею постоянного совершенствования, — и действовали таким образом, что оно становилось невозможным. Это я называю «применяемой» теорией. Проще говоря, люди часто бывают непоследовательны, не осознавая противоречия между «провозглашаемой» и «применяемой» теориями, между тем, каким они видят свое поведение, и тем, как они действительно себя ведут.