Управление персоналом - Коллектив авторов

Честный процесс — одна из основных человеческих потребностей. Все мы, какими бы ни были наши роли в компании, хотим, чтобы нас ценили как личностей, а не просто как «персонал» или «человеческие ресурсы». Мы хотим, чтобы окружающие уважали наш ум. Мы хотим, чтобы наши идеи воспринимались всерьез, а также хотим понимать обоснования принимаемых решений. Люди очень чувствительны к сигналам, передающимся через процесс принятия решения в компании. Такие процессы выявляют готовность компании доверять сотрудникам и использовать их идеи — или отсутствие этой готовности.

Три принципа

Во время изучения трех различных управленческих контекстов мы просили людей определить главные элементы честного процесса. И постоянно, в беседах с топ-менеджерами или простыми продавцами, выявлялись три подкрепляющих друг друга принципа: вовлеченность, объяснение и ясность ожиданий.

Вовлеченность подразумевает привлечение сотрудников к принятию влияющих на них решений, обращение к ним за поддержкой и поощрение критического рассмотрения предложений друг друга. Вовлеченность убеждает людей в том, что руководство ценит их личные качества и идеи. Поощрение критики оттачивает их мышление и создает «коллективную мудрость». В результате руководство принимает лучшие решения, а их исполнители испытывают бо́льшую заинтересованность в процессе.

Объяснение означает, что все те, кто участвует в принятии решений и испытывает на себе их воздействие, должны понимать, почему и как принимаются именно такие решения. Объяснение логики, лежащей в основе процесса принятия, убеждает работников в том, что менеджеры учли их мнения и приняли решения объективно, в общих интересах компании. Объяснение создает у сотрудников доверие к намерениям руководства даже в тех случаях, когда их собственные идеи отвергаются. Кроме того, объяснение порождает мощную петлю обратной связи.

Ясность требований требует четкого установления менеджерами новых правил игры, после того как решение принято, и донесения их до рядовых сотрудников. Какими бы сложными ни были условия, сотрудники должны с самого начала знать, по каким стандартам будут оценивать их работу и что их ждет при неудаче или совершении ошибки. Каковы новые цели и ориентиры деятельности? Кто и за что несет ответственность? Для честного процесса большее значение имеет четкое понимание новых правил и политики, чем их непосредственное содержание. Когда люди точно знают, чего от них ждут, политическое лавирование и фаворитизм сводятся к минимуму, и работники могут сосредоточиться на своей деятельности.

Обратите внимание: честный процесс — это не принятие решений путем достижения консенсуса. Он не призван создавать гармонию или идти на компромиссы, учитывающие мнения, потребности и интересы всех без исключения сторон. Хотя при честном процессе любая идея получает шанс на развитие, принятые решения зависят исключительно от качества этих идей, а не от консенсуса.

Аналогично честный процесс не подразумевает демократии на рабочих местах. При честном процессе менеджеры не должны отказываться от своей прерогативы принимать решения и утверждать корпоративную политику. Но в честном процессе воплощаются лучшие идеи, от кого бы они ни исходили.

«Мы действительно допустили ошибку»

Менеджеры Elco на заводе в Честере нарушили все три основных принципа честного процесса. Они не смогли привлечь рабочих к разработке жизненно важных для предприятия решений. Они не объяснили, почему приняты именно такие решения и как они повлияют на карьеру и труд работников. И они проигнорировали необходимость донести до рабочих, что требуется от них при новой системе. В отсутствие честного процесса работники честерского завода не приняли преобразований.

Через неделю после проведения психологом опроса менеджеры стали приглашать рабочих на встречи группами по 20 человек. Рабочие предполагали, что руководство либо сделает вид, что никакого исследования вообще не было, либо обвинит их в нелояльности за то, что они высказали свои жалобы. Но, к их удивлению, менеджеры начинали встречи с представления точных результатов опроса и с заявления: «Мы были неправы. Мы действительно допустили ошибку. Мы поторопились и не подумали, как осуществить процесс правильно». Рабочие не верили своим ушам. Свои признания и извинения менеджеры повторяли несколько недель. «Сначала никто не хотел нам верить, — вспоминает один из них. — Проблема была слишком глубока».

На последующих собраниях менеджеры поделились с работниками завода неблагоприятными бизнес-прогнозами и рассказали об ограниченном наборе вариантов возможных действий. Если Elco не снизит издержки, ей придется повышать цены, а тогда, скорее всего, продажи упадут еще больше. Падение, в свою очередь, будет означать еще большее сокращение производства, возможно, даже перевод его за рубеж. Работники кивали. Они увидели, в каком положении находится компания. С этой минуты бизнес-неудачи компании стали их собственными проблемами, а не только головной болью руководства.

Но беспокойство все равно не утихало. «Если мы поможем снизить издержки и научимся делать лифты в два раза лучше и в два раза быстрее, не останемся ли в конечном итоге все равно без работы?» В ответ руководство объяснило свою стратегию увеличения продаж за пределами США. Оно также объявило о новой политике так называемого проактивного времени: какие бы усовершенствования ни были введены в производственный процесс, ни один сотрудник не будет сокращен. Вместо этого рабочие смогут использовать освободившееся время на программы обучения, чтобы овладеть новыми навыками в разных областях производства или же стать консультантами по вопросам качества. Кроме того, менеджмент согласился не нанимать на места уволившихся новых работников, пока ситуация не улучшится, но в то же время сохранил за собой право на увольнения, если она ухудшится.

Возможно, работникам не очень понравилось услышанное, но теперь у них было главное — они владели ситуацией. У них появилось ощущение общей с руководством ответственности за успех Elco. Если им удастся повысить качество и производительность, Elco восстановит свой рынок. Чтобы работники были уверены в том, что их не обманывают, менеджеры согласились регулярно обнародовать данные о продажах, издержках и рыночных тенденциях — первый шаг к восстановлению взаимопонимания и заинтересованности.

Менеджмент Elco не мог повернуть время вспять и исправить уже сделанные ошибки, но он вовлек работников в принятие новых решений. Менеджеры спрашивали рабочих, почему новая сотовая система производства кажется им неудачной и как, по их мнению, следует ее улучшить. Рабочие начали делиться своими знаниями и соображениями. В результате некоторые производственные моменты были пересмотрены, и рост производительности превзошел ожидания консультантов. С восстановлением доверия и заинтересованности разговоры о возрождении профсоюза утихли.

Путь Хай-Парка

Тем временем руководство обдумывало, как ввести новые методы работы на заводе Elco в Хай-Парке, в отличие от Честера, всегда сопротивлявшемся переменам и имевшем сильный профсоюз. ­Некоторые его члены отработали на заводе уже по 25 лет. Более того, управляющий заводом молодой инженер мало того что был новичком в Хай-Парке — он еще и впервые оказался на такой должности. На первый взгляд, все складывается против него. Если перемены были враждебно восприняты в Честере, то можно представить, какой прием они встретят в Хай-Парке!

Однако опасения руководства не оправдались. Когда на завод прибыли консультанты, молодой управляющий сразу же представил их коллективу. На общезаводских собраниях топ-менеджеры компании открыто обсудили с рабочими бизнес-ситуацию, падение продаж и прибылей компании. Они рассказали, что побывали на заводах других компаний и изучили преимущества, которые дает сотовая система. Чтобы успокоить страхи рабочих насчет возможных увольнений, их познакомили с политикой проактивного времени. Менеджеры завода в Хай-Парке призывали рабочих помогать консультантам в разработке новой производственной структуры и поощряли активные обсуждения и обмен мнениями. Затем, отказавшись от прежних показателей производительности, менеджеры вместе с рабочими описали новые показатели и установили новые обязанности для членов сотовых команд.

Каждый день управляющий заводом в Хай-Парке ждал взрыва, но он так и не произошел. Конечно, процесс не всегда шел гладко, но, даже если некоторым сотрудникам не нравились принятые решения, они чувствовали, что с ними поступают честно, и с готовностью участвовали в преобразованиях.

Через три года мы организовали встречу, чтобы побеседовать с рабочими обоих заводов. Все они признавали, что сотовый метод оправдал себя. При этом заводчане из Хай-Парка восторженно отзывались о своем управляющем и сочувствовали трудностям, с которыми руководство Elco столкнулось в процессе преобразований. Рабочие же из Честера с негодованием и раздражением рассказывали о том, как ним отнеслись наверху (см. «Цена нечестности»). Для них, как для той лондонской дамы, которой выписали несправедливый штраф, честность процесса была не менее — если не более — важна, чем результат.