Управление персоналом - Коллектив авторов

Один из парадоксов человеческого поведения — несовпадение реально применяемой основной программы с той, которую, по мнению самих людей, они используют. Попросите кого-нибудь во время беседы или опроса сформулировать правила управления своими действиями — и услышите то, что я называю «провозглашаемой» теорией действия. Но понаблюдайте за поведением этого же человека, и увидите, что заявленная теория практически не связана с реальностью. Например, консультанты проекта говорили, что поддерживают идею постоянного совершенствования, — и действовали таким образом, что оно становилось невозможным. Это я называю «применяемой» теорией. Проще говоря, люди часто бывают непоследовательны, не осознавая противоречия между «провозглашаемой» и «применяемой» теориями, между тем, каким они видят свое поведение, и тем, как они действительно себя ведут.

Кроме того, большинство «применяемых» теорий опирается на один и тот же набор основополагающих ценностей. Похоже, существует всеобщая человеческая тенденция планировать свои действия в соответствии с четырьмя основными принципами.

Сохранять односторонний контроль.

Стремиться к максимуму «побед» и минимуму «потерь».

Подавлять негативные чувства.

Быть насколько возможно «рациональными». Под этим люди подразумевают установление ясных целей и последующую оценку своего поведения в соответствии с тем, достигли ли они этих целей или нет.

Данные принципы требуются для того, чтобы избежать опасности, чувства неловкости, уязвимости и ощущения собственной некомпетентности. Поэтому оборонительная программа характерна для большинства людей. Защитное мышление побуждает сохранять при себе предположения, умозаключения и выводы, которые влияют на поведение, и избегать их действительно независимой оценки.

Отсутствие объективного анализа причин, провоцирующих защитную реакцию, делает замкнутый круг непроницаемым для любых альтернативных точек зрения. Замечание о том, что кто-то рассуждает оборонительно, вызывает новую волну защиты. Когда кто-нибудь указывал на такую позицию консультантов из команды, описанной выше, их первая реакция выражалась в поиске внешних причин: клиенты были столь обидчивы, что критика со стороны консультантов их бы отпугнула либо менеджер не справился бы с проблемами, о которых они могли ему рассказать. Другими словами, члены нашей команды профессионалов еще раз отказались принять ответственность на себя, экстернализируя проблему и перекладывая ее на кого-то другого.

В таких ситуациях те, кто ощущает свою возможную неправоту, часто воспринимают простой призыв к открытому анализу как «запугивание».

Само собой разумеется, что такая программа неизбежно вызывает в цепи научения «короткое замыкание». В силу ряда психологических особенностей этому явлению наиболее подвержены высокообразованные профессионалы.

Почти все консультанты — герои моего исследования — имели блестящие академические достижения. Как ни парадоксально, сам их успех в образовании лежит в основе проблем, возникающих при научении. До того как эти профессионалы пришли на работу, их жизнь была в основном полна побед, и в ней практически не находилось места чувству смятения или опасности, свойственному неудачникам. Соответственно, не было и нужды включать защитное мышление. Однако люди, которые редко сталкиваются с неудачами, не умеют эффективно бороться с ними. И это усиливает свойственную каждому человеку склонность рассуждать оборонительно.

В изучаемых мной организациях я опросил несколько сот молодых консультантов, и они рассказали о внутренних причинах, вызывавших у них завышенные представления об их деятельности: «Мы сами заставляем себя работать напряженно», «Я не только должен хорошо работать, я должен быть лучшим», «Люди здесь очень умны и упорно трудятся, у них высокая мотивация работать исключительно хорошо», «Большинство из нас хотят не только добиться успеха, но и сделать это максимально быстро». Такие консультанты всегда сравнивают себя с лучшими профессионалами из своего окружения и постоянно стараются повышать качество своей работы. Однако не любят, когда от них требуют открытой конкуренции друг с другом, считая это бесчеловечным. Они предпочитают быть независимыми — так сказать, «эффективными одиночками».

За сильным стремлением к успеху кроются столь же сильный страх перед возможной неудачей и склонность испытывать стыд и вину, когда действительно не получается соответствовать высоким стандартам. «Нужно избегать ошибок, — говорит один из профессионалов. — Ненавижу ошибаться. Многие из нас боятся неудач, признают ли они это или нет».

Консультантам, добившимся в жизни успеха, не нужно было переживать из-за провалов и связанного с ними позора. Но они не развили в себе умения переносить неудачи и не выработали навыков борьбы с ними. Это, в свою очередь, привело не только к ужасу перед ошибками, но и к страху перед самим этим страхом. Профессио­налы знают, что не в состоянии эффективно с этим справляться.

Для описания данного явления консультанты используют две интересные метафоры: «мертвая петля» и «мертвая свеча». Часто специалист хорошо работает в составе проектной команды, но если он не выполняет задание лучше всех или не получает похвал от руководства, то оказывается в «мертвой петле», падает духом. Но, ­после того как он уходит в себя, его отчаяние не ослабевает, а напротив, нарастает лавинообразно («свеча»).

В результате многие профессионалы — крайне хрупкие, ранимые личности. Они часто теряют голову, если вдруг оказываются в проблемной ситуации, которую не могут разрешить немедленно. Общаясь с клиентом, специалисты скрывают свое неудовлетворенное состояние, но постоянно говорят о нем с коллегами. Интересно, что подобные беседы обычно принимают форму жесткой критики клиентов.

Душевная ранимость становится причиной непомерно острого чувства уныния или даже отчаяния: люди не могут достичь высокого уровня производительности, к которому так стремятся. Упадок духа, как правило, не опустошает их психологически, но в сочетании с защитным мышлением может еще больше затруднить научение.

То, как хрупкость психики консультанта может подорвать работу всей организации, особенно ярко видно на примере процесса оценки эффективности работы. Поскольку подразумевается, что профессионал должен соотнести свою деятельность с неким формальным стандартом, данная процедура как будто специально создана для того, чтобы ввести специалиста в состояние «мертвой петли» отчаяния. Низкая оценка может затронуть не одного человека — она способна активизировать защитное мышление у всех членов организации.

В одной консалтинговой фирме руководство ввело новый процесс оценки, как казалось, более непредвзятый и полезный для оцениваемых. Консультанты участвовали в разработке данной системы и в целом испытывали подъем, потому что инновация соответствовала их декларируемым представлениям об объективности и справедливости. Однако уже через два года после введения метода он стал вызывать недовольство. Катализатором столь резкой смены отношения стала первая же неудовлетворительная оценка.

Старшие менеджеры выделили шесть консультантов, чью работу они посчитали не соответствующей стандартам. Придерживаясь правил нового процесса оценки, они сделали все, чтобы довести свое неудовольствие и тревогу до сведения этой шестерки и помочь ей исправиться. Если специалисты просили объяснить причины невысокой оценки и обсудить, что необходимо для ее улучшения, менеджеры проводили индивидуальные встречи с каждым из них. Но все было тщетно. Работа по-прежнему выполнялась на очень низком уровне, и в конце концов всех шестерых рассчитали.

Когда новость об увольнении распространилась по компании, другие сотрудники отреагировали на нее с беспокойством и непониманием. После того как около десятка консультантов сообщило руководству о своем возмущении, генеральный директор провел два продолжительных собрания, где сотрудники могли высказаться.

Консультанты выступили с несколькими претензиями. Некоторые заявили, что процесс оценки их работы несправедлив, потому что суждения выносились субъективно, с предубеждением, а критерии минимального уровня выполнения работы были неясны. Другие заподозрили, что реальная причина увольнений — в экономическом положении компании и что процесс оценки просто стал фиговым листком для прикрытия испытываемых затруднений. Третьи утверждали, что процесс оценки был направлен против научения. Если, как утверждалось, компания была обучающейся организацией, то люди, качество работы которых оказалось ниже минимально допустимого уровня, нуждались в обучении. Как заявил один консультант: «Нам говорили, что у компании нет правила "расти или уходи". Оно противоречит обучению. Нас ввели в заблуждение».