The Manager. Как думают футбольные лидеры - Майк Карсон

Я: Я хочу разговаривать с тобой каждый день. Будет много общения и огромная доля взаимного уважения.

Ф р а н к: Это музыка для моих ушей, потому что мой тренер никогда со мной не разговаривал. Когда он все же это делал, то только критиковал.

Я: Ну, Франк, поговорив с тобой, я буду рад с тобой работать.

Ф р а н к: И я тоже.

«Мы все еще поддерживаем связь. Франк – легенда «Хайберниан». Фанаты его просто обожали, и у нас была великолепная футбольная команда с Франком в основном составе».

Где есть настоящий талант, то должное обращение с его ожиданиями может стать отличным топливом. Созе хотел показать свои способности довольным фанатам. Моуринью и игроки воспользовались возможностью продемонстрировать миру, что в них есть что-то особенное. Этот аспект мышления победителей чрезвычайно силен. Это пресекает высокомерие, но заставляет гордиться своими возможностями.

Удержать талант

Применительно к Королевской шекспировской труппе Майкл Бойд подчеркивает: «Одно дело – построить такой ансамбль с нуля. Сложно его удержать. Некоторые актеры захотят работать в фильме или на телевидении. Другие захотят более краткосрочные контракты. Кто-нибудь захочет быть большой шишкой в маленьком коллективе, захотят иметь больше власти».

Как удержать в узде уже собранные таланты? Бойд рассуждает: «Люди будут оставаться с вами до тех пор, пока будут чувствовать, что растут, до тех пор, пока работа хорошая и они чувствуют, что она дает им репутацию. До тех пор, пока они не почувствуют, что их индивидуальность принижается или обезличивается».

Моуринью сосредотачивается на личной мотивации и энтузиазме, считая, что мотивированная команда – это стабильная команда: «Чтобы руководить командой, нужно ее мотивировать, а чтобы ее мотивировать, нужно, чтобы у вас тоже была мотивация. Я мотивирую людей своей мотивацией. Если полностью мотивирован, если им это показываешь, заставляешь их чувствовать, что у тебя это есть, то и у них все будет хорошо. Если у тебя нет мотивации, нет энтузиазма, то как заставить остальных почувствовать страсть к игре? В тот момент, когда понимаешь, что каждый игрок – это в первую очередь человек, становишься лучшим лидером, особенно в футболе, где играют очень одаренные люди».

И он реализует на практике все то, во что верит. После победы в чемпионате Испании в свой второй сезон с «Реалом» он продлил контракт на два года, посвящая себя следующим четырем сезонам: «Я думаю, что мотивирую свою команду тем, что подписываю новый контракт. Я говорю им, что не хочу пропустить их лучшие годы. Я был с ними те два года, когда они росли индивидуально и как команда, и теперь у нас есть команда, есть игроки в лучшие годы своей карьеры. И что, я захочу уйти? Нет, я не собираюсь уходить!

Я всегда ищу основной фактор мотивации. Пресса была так уверена в том, что я уйду, выиграв тот единственный чемпионат, который долго мне не давался. Но я подписал новый контракт и показал игрокам, что хочу быть с ними в их лучшие годы. Я верю, что нашел свой источник мотивации».

Наконец, в мотивации огромную роль играет харизма. Чтобы удержать гения, лидеру приходится по-человечески влиять на него. Манчини работает с рядом несравнимых талантов – людей с самыми разнообразными личностными качествами, которых объединяют мастерство и аппетит к игре.

«Когда управляешь ведущей командой, у тебя есть двадцать четыре или двадцать пять игроков с разным мышлением – из разных стран и разных культур. Управление такими разными игроками может стать проблемой, ведь нужно ко всем относиться одинаково. Порой это сложно, но я знаю свою работу, и у меня хороший штаб, все вместе мы можем управлять командой. У меня есть Марио Балотелли, у меня есть Серхио Агуэро, и у меня есть Карлос Тевес! Эти игроки гениальны, и, когда ты тоже гений, вместе вы можете сделать что-то очень хорошее. Или же что-то очень плохое. Менеджер и его персонал – важные люди! – работают по-разному, совершая порой ошибки. Мы не все делаем хорошо, невозможно быть идеальными. Некоторые ошибки даже полезны, поскольку мы можем на них учиться. Не только игроки могут совершать ошибки. Когда я, как менеджер, совершаю ошибку, я извиняюсь – и это очень важно».

Манчини определенно сделал все правильно, «подзарядив» Карлоса Тевеса после его возвращения в «Сити» из Аргентины весной 2012 года. Поставив его неподалеку от соотечественника Серхио Агуэро, Манчини высек искру – гений к гению, – которая привела их команду к титулу. «Думаю, некоторые культуры сильны сами по себе: Аргентина, Уругвай, у этих игроков сильный менталитет. В трудных ситуациях они проявляют характер. Может, потому, что у них была тяжелая жизнь, происходят из трудного общества, но когда у них есть хороший шанс на победу или шанс заработать больше для своих семей, проявляется их сильный менталитет». Когда начался следующий сезон, Тевес выступил с официальным заявлением: «Проблема с Манчини принесла мне пользу. Я снова наслаждаюсь футболом, чего я и хотел – почувствовать эту жажду триумфа и быть счастливым. У меня была такая предсезонка, какой давно не было. Я очень усердно работал, на поле я чувствую себя хорошо – легким, сильным, быстрым». Талант был пленен еще раз.

Талантливый лидер

Итак, есть ли формула для того, как справиться с этими редкими талантами? На удивление, есть – или, по меньшей мере, есть несколько четких указаний по этому поводу. Не буду утверждать, что реализовать их просто, но в любом случае надо иметь в виду пять ключевых принципов.

1. Принимай талант

Как говорит Манчини: «Я получаю великолепные результаты, потому что у меня великолепные игроки!» Моуринью не может себе представить, как кому-то может не нравиться работать с гением. Выдающийся талант создает возможности. Предприимчивый лидер их приветствует.

2. Знай свою работу и своих людей

Знания ничем не заменить. Ходдл не жалеет времени на то, чтобы понять своих людей, чтобы мотивировать их на более глубоком уровне. Моуринью уделяет особое время тому, чтобы понять психологию, обсудить травмы с игроками, зарабатывая себе «доверие, уважение, восхищение». И вашей команде нужно знать, что вы на шаг впереди. «Сколько раз я предсказывал что-то о своих игроках, и все так и получалось? Много раз – и это дает вам доверие и позволяет лучше руководить.

Пример на перерыве между таймами: «Ребята, если мы в этом матче до последних пятнадцати минут дотянем с ничьей, то они пойдут на риск и мы победим». И если так и происходит… игроки говорят, что этот тренер лучший!»

3. Предлагай дружбу

Вы не можете стать другом каждому игроку. Но Моуринью предложение дружбы неоднократно приносило успех. При этом он воспринимал всех талантливых подопечных как своих младших братьев.

4. Сосредоточься на команде

Здоровая командная динамика чрезвычайно важна. Если лидер может сосредоточиться на потребностях команды и заставить своих звездных игроков делать то же самое, то фокус сместится с индивидуума на всю группу.

5. Делай все со скромностью

Еще раз подчеркнем: скромность – это сильная черта лидера. Есть что-то вдохновляющее в том, как шестидесятидвухлетний Уорнок был готов измениться под влиянием молодого гения Таарабта, в желании Манчини извиниться, когда он что-то делает неправильно, и в признании Моуринью ценности своих коллег, которое никогда не позволит ему летать более высоким классом, чем его игроки.

Часть четвертая

Личное руководство

Глава седьмая

Карьера под давлением

Будучи людьми, лидеры стремятся сделать карьеру так же, как и те, кем они управляют. Чем дальше они продвигаются по карьерной лестнице, тем с большим персональным давлением они сталкиваются. Ожидания высоки, требования растут, и на них уже возлагается ответственность решительно за все. При таких обстоятельствах велик соблазн изменить игровые планы: что, если все это время я был неправ? В качестве альтернативы лидер может начать игнорировать все, что видит, отказаться от изменений и стоять на своем, несмотря ни на что.

Руководство в футболе высокого уровня – яркий пример профессионального вызова. Работа менеджера в английской Премьер-лиге наиболее живо обсуждается общественностью. Любители считают, что смогут лучше. Эксперты и критики ежедневно высказывают свои мнения. И все время создается ощущение, что срок пребывания менеджера в этой должности ограничен, что возможность найти работу в будущем напрямую зависит от результатов его команды в этот короткий промежуток времени.

Во времена испытаний руководство становится еще важнее для успеха команды. То, как лидер реагирует на давление, влияет на всех в его организации и, скорее всего, определит успех или провал его собственной карьеры.