Новое искусство переговоров - Генри Калеро

О важности быть открытым

Том Лантос, всеми любимый конгрессмен из Калифорнии, умер в начале 2008 года в возрасте восьмидесяти лет. Он прожил продуктивную жизнь, часто используя выражение исключительной важности: «Наш ум словно парашют. Он может работать только раскрытым». Лантос родился в Венгрии и во время Второй мировой войны несколько лет провел в концлагере. Он был единственным членом Конгресса США с подобным жизненным опытом.

Опыт, получаемый нами за многие годы, оказывает влияние и придает форму нашим суждениям и принимаемым решениям, создавая предрассудки и предубеждения. Важно понять: некий конкретный опыт имеет разное значение для людей и иначе воздействует на тех, кто сформировал и развил собственные предположения. При ведении переговоров с людьми различных культур подобные различия еще более заметны. В таких случаях, чтобы быть достойным доверия, необходимо принимать в расчет как наши внутренние предположения, так и предположения других вовлеченных в процесс людей.

На тему данных различий один участник семинара как-то высказал поистине мудрую мысль. Он заявил, что в начале переговоров совершил нечто, сработавшее превосходно. Действие было основано на его уверенности, что конфликт – это зачастую результат недоразумений и ложных предположений. Сразу после того, как рукопожатия и вступления были завершены, и перед тем как были подняты какие-либо вопросы и предложения, он сказал фразу, звучащую примерно так: «И хотя мы все пришли на эти переговоры с уже определенными идеями, взглядами и предположениями, я искренне надеюсь, что никто из нас не забудет об искренности и открытости». Не оканчивая данное заявление вопросом, он разумно не требовал никакого ответа. Этот слушатель сказал нам, что в большинстве переговоров, в которых он принимал участие, противоположная сторона обычно говорила о том, что разделяет подобное отношение. Он привел нам превосходный пример успешного применения «принципиальных договоренностей».

Причина, по которой мы делаем предположения, – это бесчисленное множество полученных нами за прошедшие годы впечатлений, исходя из которых мы формируем свои суждения. Но мы должны помнить, что каждый человек имеет собственный внутренний мир. Как следствие этого, суждения о том, что правильно, а что нет, весьма предвзяты. Поэтому, когда дело доходит до вынесения предположений или суждений о другом участнике переговоров или противоположной стороне, старайтесь быть открытыми.

Скрытые допущения могут негативно повлиять на наше объективное мышление и принимаемые решения. Они способны полностью ввести вас в заблуждение относительно того, что вы видите и слышите. В ходе переговоров мы нередко оказываемся в крайне невыгодном положении из-за скрытых предположений о мотивах, целях и действиях наших оппонентов. И хотя невозможно участвовать в переговорах, не имея скрытых предположений, всегда следует помнить о них и проверять на достоверность. Этим вы заметно улучшите качество ваших суждений и принимаемых решений.

Заключение

Мы с вами проработали все этапы ведения переговоров, от планирования расстановки сил до выбора стратегий и тактик, от способов выхода из тупиковых ситуаций до проверки предположений. По ходу дела мы даже разобрали технику мышления – нестандартного мышления! Безусловно, данная глава подготовила вас к тому, чтобы провести свои следующие переговоры в уверенной, творческой и непредвзятой манере. Теперь вы должны хорошо понимать, как работать над повесткой дня, строить отношения с противоположной стороной и владеть большей частью искусства переговоров. Однако все еще остаются темы, над которыми стоит поработать. В главе 6 мы углубимся в особенности командной работы в ходе переговоров.

6. Различные подходы к одной цели

Отношения между руководителем и подчиненными

Чтобы добиться желаемого, необходимо обладать способностью вести переговоры, общаться, влиять и убеждать других. Самые успешные люди, независимо от сферы их деятельности, – это те, кто способен наладить сотрудничество и взаимопомощь с другими людьми во имя достижения важных целей и задач.

Брайан Трейси

Мы заметили одну особенность, о которой не подозревают многие директора и руководители, хотя сталкиваются с ней ежедневно. Более того, она чрезвычайно важна для успешного управления. Что же это такое? Директора и управляющие чаще демонстрируют умение вести переговоры, когда дело касается их внешней политики, а не внутренних проблем. Это открытие было сделано несколько необычным способом. Однажды Хэнк проводил закрытый семинар для руководства одной крупной компании.

В самом начале программы Хэнк попросил: «Подумайте и напишите на листе бумаги слово, которое, на ваш взгляд, лучше всего описывает вашу функцию и/или ответственность как руководителя». После этого он зачитал ответы вслух. Чаще всего встречались слова: «управление», «руководство», «контроль», «полномочия», «инициатива», «делегирование», «надзор», «оценка», «повышение», «наем», «увольнение». Только один человек написал «переговоры».

День изо дня во время делового общения каждому руководителю, директору и должностному лицу приходится вести переговоры со многими людьми. И тем не менее многие даже не подозревают, насколько часто они этим занимаются. В словаре слово «управление» определено как искусство, которое характеризуется наличием контроля и постановкой задач. Любопытно, но большинство словарей не дают синонимов к слову «руководитель» или «управленец». Однако мы с легкостью можем заменить любое из них на «главный переговорщик». Так почему же руководители и должностные лица не рассматривают себя в качестве участников переговоров в рамках собственной компании? Отчего большинство из них не осознает, насколько важно быть в своей вотчине отменным переговорщиком? Давайте рассмотрим эту проблему.

Значение вашего эго

Крупная нефтяная компания попросила нас провести ряд семинаров среди руководящего персонала на тему влияния эффективных переговоров на управление организацией. Произошло это из-за того, что один из членов руководства как-то присутствовал на нашем открытом семинаре по ведению переговоров и давно желал получить ответ на волновавший его вопрос. Он хотел понять, почему многие из его персонала превосходно проводили переговоры вне компании, но, когда дело касалось внутренних вопросов, были крайне неэффективными. Отличный вопрос!

Потребовалось три года, чтобы поработать по нашей программе со всеми начальниками и должностными лицами компании, и мы многое узнали о динамике их организационного менеджмента и переговорах. Мы также заметили, что после прохождения двухдневного семинара большинство слушателей были потрясены, осознав, как мало они знали о важности переговоров внутри компании для хорошего выполнения своих должностных обязанностей. По какой-то причине они считали, что искусство переговоров нужно лишь для взаимодействия с людьми извне, но не с собственными коллегами. Кроме того, оказалось, что сотрудники отдела маркетинга и продаж, которым приходилось много времени проводить с посторонними лицами, более успешно вели переговоры, нежели их коллеги, которые по большей части обсуждали дела с другими сотрудниками данной компании.

В ходе одной из программ заведующий отделом продаж отметил, что существует большая разница в эмоциональном настрое его подчиненных при взаимодействии со своими коллегами и клиентами. Когда сотрудники обсуждают внутренние проблемы, то они более «обидчивы» и чувствительны к критике, а также более негативно на нее реагируют, чем при общении с клиентами. Это же и подтвердил другой руководитель, ответственный за снабжение: агенты по закупкам намного лучше ведут переговоры с поставщиками и субподрядчиками, нежели с собственными подчиненными и другими сотрудниками компании.

Чтобы выявить причины подобных различий в переговорах, мы решили расспросить об этом самих слушателей. Поэтому последние два часа каждого семинара отводили на обсуждение их опыта работы, обмен мнениями и идеями.

Все мы пришли к консенсусу, что основной причиной происходящего является эго личности, которое проявляется по-разному в переговорах внутри и вне компании. Если сотрудник участвует во внешних переговорах, то его эго не мешает заключению сделки, получению заказа или достижению соглашения. Таким образом, личное эго во «внешних отношениях» нивелируется. Общее поведение соответствует цели – заключению сделки, поэтому оно не позволяет эмоциям негативно влиять на решение поставленных задач. Однако когда переговоры происходят внутри организации, то защитная реакция на критику или иные негативные замечания делают это самое эго гораздо более восприимчивым.